「私人董事會」 的春天

在MBA的含金量日益下降、EMBA更像個社交圈子、管理培訓過度商業化的情況下，中小企業主遇到管理難題該向誰求助？私人董事會（以下簡稱私董會）提供了一個新思路：讓其他企業的領導人幫自己解決。加入私董會小組后，企業主可以將自己在公司管理過程中遇到的實際問題作為議題，和其他組員進行討論。在不同業態、不同經歷、不同性格的企業家集思廣益之下，問題的解決速度大大加快。從2013年年中開始，私董會突然在國內企業家圈子里走紅起來。

北京的五五私人董事會、上海的領教工坊、杭州的蜂窩私人董事會是目前國內具有較高人氣的私董會服務機構。因為創始人的背景分別是咨詢師、管理學教授和媒體人，這三家機構也具有了截然不同的氣質。它們的故事，是私人董事會在中國發展歷程的一個寫照。

打破空白

2006年年底，來自北京的十個中小企業的總裁們坐在了一起，就他們中的一位提出的「作為董事長怎樣處理和總經理的關系」的問題，進行了4個小時的熱烈討論。這就是中國第一個私人董事會小組第一次會議的場景。組織這次會議的機構是中國第一個私董會服務機構——五五私人董事會（以下簡稱「五五」）。

彼時，中小企業主們還在追捧MBA，在歐美已經非常成熟的「私人董事會」，在中國還是沒什么人聽說過的新鮮事物。私人董事會誕生于1957年，是由美國威斯康星州企業家羅伯特·諾斯（Robert Nourse）與其他四位CEO定期的圓桌討論演變而來，其初衷是「通過分享各自的知識和經驗，促進各自企業取得更理想的成果」。后來他們把這種討論發展為一個CEO互助機構，起名為TEC（The Executive Committee），即現在的美國偉事達。如今在北美、歐洲、澳洲等地區，有50多萬總裁擁有自己的私董會。

五五的創辦源于2000年，五五現任執行總裁劉佳硯赴美國讀MBA，有一次暑期實習，她去的那家公司的老板就加入了一個私董會。后來劉佳硯MBA畢業在美國工作了一段時間，在她準備回國的時候，這個老板跟她說私董會挺好玩的，不知道中國有沒有，如果沒有，建議劉佳硯創辦一個。

劉佳硯沒怎么往心里去，她覺得中國和美國的文化差異這么大，美國人能聊的事中國人未必能聊，而且她也沒有什么企業家資源。

回國之后，劉佳硯和丈夫馮晰做了一段時間咨詢，有時候會去客戶的公司幫助他們開會，發現這些企業家和公司中高層交流真的很費勁，思想的差距很大。劉佳硯又想起了私人董事會，是不是這事在中國有市場？

劉佳硯和馮晰做了一些調研，有人支持也有人反對。反對的人主要提出兩個難題：第一是企業家們那么忙，怎么把他們的時間湊到一起？第二是企業家會告訴別人自己企業的弱點嗎？但也有不同意見，一個北大EMBA說：「我們EMBA的同學，剛畢業一兩年的時候聯系還比較緊密，但時間一長就‘散了’。而且一般都是有商業動機的同學樂于組織聚會，容易變味，所以后來我們就不怎么愛去了。如果像你說的有一家專業的公司來運作，可能也不錯。」

當時國內雖然也有一些商會、協會，但缺少民間的、務實的、有凝聚力的總裁組織，馮晰夫婦倆覺得如果他們能做成，填補國內的空白，是件很有意義的事。權衡之后，他們決定試一試。

「剛開始真的很難，首先接觸企業家就很難，他們對外界的信息是非常挑剔的，如果不是來自信任的渠道，可能還沒傳達到他們那兒就被攔截了。」劉佳硯回憶說。他們采取的是傻辦法，當時有一種工具叫「群發傳真」，幾千份傳真10分鐘就發完了，他們買來企業名單，經過篩選，最后發了5000多份傳真，邀請這些企業的負責人參加他們組織的免費活動。

「我和先生都是MBA，又做過咨詢，比較了解企業家的興趣點，第一次活動吸引了56名企業家參與，我覺得已經相當不錯了。這樣推廣了大概一年，開始給參加活動比較積極的企業家發邀請函，問他們愿不愿意成為中國最早的私人董事會會員。對于感興趣的企業家，我們一個一個地拜訪，詳細地介紹什么是私人董事會、我們還邀請了誰等等，就這樣成立了第一個私人董事會小組。」

緩慢發展

第一個小組成立之后，最讓馮晰夫婦頭疼的是議題。由于組員之間比較陌生，拿出來的話題都是不疼不癢的，需要馮晰夫婦千方百計地引導他們說出企業真正的困擾。

第一次活動，企業家提出的困擾是「在一個公司里，董事長管什么，總經理管什么，兩人的權力邊界在哪里？」大家討論的時候毫不客氣，深挖該公司的實際情況，結果挖出「公司總經理是他的弟弟」等他本來不愿意說的情況。了解了情況之后，大家也積極貢獻了自己的經驗和建議。事后這位企業家表示：「我此前也向咨詢公司提出過同樣的問題，他們沒能解決。但是私人董事會幫我解決了這個問題。」

就在五五私董會成立當年，偉事達進入中國市場，并找到馮晰夫婦，希望他們一起參與。這個邀請被兩人拒絕。理由是在中國做私董會要經過本土化改造，如果完全照搬美國模式，會出現水土不服。后來發生的事證明了馮晰夫婦的判斷，偉事達開局不利，堅持了幾年之后以撤資收場，將特許經營權賣給了中國企業。

五五按自己的方式慢慢摸索著。比如「要人氣還是要品質？」如果對會員不設門檻，活動會更有人氣，但品質一定會降低。可能會有一些想把產品賣給老板們的人、企業初創期到處找資源的人混進來。五五選擇了寧缺毋濫，馮晰夫婦相信高品質的會員會吸引更多高品質的會員，形成正向循環。

創辦第三年，五五實現了盈利。

帶著理想創辦私董會的還有上海領教工坊的創始人肖知興。肖知興有著一長串耀眼的身份：管理學教授，中歐國際工商學院總經理課程（AMP）和管理發展課程（MDP）創始主任，喬治·華盛頓大學（The George Washington University）中國學院院長，實踐管理研究會（AAMP）創始會長，亨利·明茨伯格首創的第三代管理教育范式——國際實踐管理教育（IMPM）中國負責人，中國人民大學亨利·明茨伯格研究中心學術主任……

2006年，在中歐校友的支持下，肖知興和朱小斌教授一起成立了推廣明茨伯格實踐管理教育理念的群眾性學術組織「實踐管理研究會」（AAMP）。2008年，明茨伯格把「以參與者為中心」的理念發揮到極致，推出了一個名為CoachingOurselves（自我輔導）的全新學習方式。AAMP努力幫助這個項目實現漢化，讓其在中國落地。這段時間，肖知興結識了人稱「中國總裁教練第一人」的張偉俊，他當時正在為偉事達主持其在中國的第一個私人董事會。

2010年，肖知興和團隊一起成功地完成了一個咨詢項目，節余了一筆款項。他們決定利用這筆資金成立領教工坊（領導力教練工作坊的簡稱，英文名字是Center for Leadership and Executive Coaching），把私人董事會這種學習形式進行本土化、中國化。

「領教」這個名字頗有深意。一方面是「領導力教練」的簡稱，另一方面，又有「見識、體驗、挑戰」的意思。在領教工坊，總裁們面臨的是其他組員「居于關心目的的挑戰」，要領教下各位組員的功夫，更重要的是領教一下自己，向自我發起挑戰。

2011年，領教工坊開始了第一個小組的招募工作。像五五當年一樣，招募會員并不容易，但不管怎樣，第一個小組在9月份順利成立了。

全新的學習方式

肖知興認為，學習方式有縱向的學習，老師至上而下灌輸，高堂講章，洋洋灑灑；有橫向的學習，同學之間取長補短，互相砥礪；還有內向的學習，自己領悟、覺悟、醒悟，如人飲水，冷暖自知。中國人向來習慣的是縱向的學習，如何讓中國的總裁們習慣「橫向的學習」 「內向的學習」，是一個很大的挑戰。

領教工坊的學習，有第一種，但重在第二種和第三種。大家在坦誠相待的基礎之上，出于關心的目的相互進行挑戰。第一是集思廣益，盡可能多角度地看問題；第二是激烈碰撞，真理越辯越明；第三是互照鏡子，以史為鏡可以知興替，以人為鏡可以知得失。

做咨詢出身的劉佳硯的總結則更加易于理解，她解釋說，私人董事會形式主要有三種，一種是議案論證型，比如某個總裁想進行全國性的擴張，分公司的管理架構已經有了方案，請大家幫忙看看是否可行；第二種是頭腦風暴型，比如某個總裁原來是做貿易的，現在想做自主品牌，請來一位研發管理人員，但承諾的研發進度總是完不成，由于自己不懂研發，也不知道怎么督促他完成進度，只能求助于其他總裁；還有一種是分享型，對于一些共性的問題，比如如何激勵中高層，每個公司都有不同的做法和考量，可以互相借鑒學習一下。

劉佳硯認為，目前國內的私人董事會屬于導入初期，一些人看到了商機也想進入這一行，會逐步形成群雄混戰的態勢。但她認為這個階段不會太長，因為企業家都具備很強的判斷力。肖知興的看法與劉佳硯類似，他認為近幾年會出現很多打著私董會旗號的機構，大浪淘沙，最后會有2～3家成為行業領頭羊。5～8年內，這些領先的私人董事會組織會發展到1000個小組左右的規模。

怎樣辨別真正的私人董事會？劉佳硯認為首先要看會員討論的話題。董事會應該討論的問題一是戰略和商業模式，二是組織和高層人事，三是資本運作，四是其他核心運營問題。但現在很多打著私董會旗號的機構，討論的根本不是這個層次的問題。

其次，專業的私人董事會必須有專業的主持人（領教工坊稱之為領教），他們負責在討論中引導方向，激發出總裁們的智慧。五五的主持人都有企業高管經歷，領教工坊則擁有惠普前CEO孫振耀、「中國總裁教練第一人」張偉俊等明星領教和顧問。

越大的問題越難討論得很深入，所以會議前的議題梳理很重要，主持人會提前拜訪企業家，幫助他進行梳理，把問題聚焦到一個具體的討論點。這樣4個小時的會議才更能產生價值。此外，五五為每位會員配置一位「董秘」，董秘會在會議結束之后，幫其進行落地的資源對接。

隨著中國經濟從「要素驅動」走向「效率驅動」和「管理驅動」，靠關系、圈子、資源項目來做企業的時代慢慢過去了。反求諸己，苦練內功，在管理上下苦工夫，這是私人董事會與過去各種形形色色的圈子最大的區別。

肖知興表示：「私人董事會在中國迅速成為有相當認同度的一種學習方式，跟中國到了這個階段是有關系的，我們已經過了獵奇的階段，也過了掃盲的階段，必須沉下心解決真實的問題，必須得有一種真正的接到中國地氣的管理學習的方式，這種方式我認為最好的就是私人董事會。」

在「玩」中進化

與五五、領教工坊這樣專業化的私人董事會不同，「蜂窩私人董事會」（以下簡稱蜂窩）是另一種本土化的私人董事會。其關鍵詞是「玩」和「互聯網思維」。蜂窩創辦人張建春曾是浙江省內知名的媒體人、財經評論員。在《浙商》雜志做了5年副總編輯后，他參與創辦了中國最具創新力的新媒體創業服務機構傳媒夢工場，一邊做新媒體早期項目投資，一邊做傳統媒體的轉型支持。

隨著移動互聯網對各行各業的滲透，整個商業的底層架構已經發生了根本性變化，傳統企業甚至是非常前沿的互聯網公司，也陷入互聯網焦慮癥。張建春想，不如辦一個企業的互聯網化夢工場吧！

2013年底，張建春將企業家通過移動互聯網聚合到一起，創辦了蜂窩私董會。目前，在該平臺上已經有1200多位企業家。張建春按照不同的特點，將他們進行了分類：大型綜合型企業家群、投資家群、成長型企業家群、創業企業家群、服務企業群。

「從去年開始，我們做了很多好玩的事情。」張建春對此頗為自豪。從創辦開始，蜂窩除了日常分享討論，一直堅持每周做兩次線上主題分享會，請平臺內外的嘉賓在微信群內分享自己的創業故事。今年5月，這些內容被編纂起來，形成了一本合集《蜂言蜂語》。

除了線上活動，蜂窩還堅持每周五做線下小型深度分享學習活動「私董宴遇」。每月還有讀書會，讀股會等。

去年8月16日，光大證券「烏龍指」事件發生后，蜂窩兩天后就由100位私董眾籌了100萬元拍攝了一部微電影《刺激》（實際只花了30多萬，多的錢退了），愛奇藝點擊過百萬。

還有公益論壇、分享學習，眾籌活動等等，這些都是互聯網化的玩法。玩的過程中，張建春也逐漸發現了大家各自企業經營的痛點。一家茅臺酒經銷企業的負責人芳子，希望轉型商務市場。張建春建議芳子做一次線下活動，組織十幾位蜂窩會員一起考察了一次酒廠。茅臺酒廠很重視，會員們還在微信上建立了一個私董茅臺會社群，以酒會友，組織各種活動，搞得熱熱鬧鬧。張建春還幫忙做了一次眾籌特賣，3天就賣了3000萬元。雖然和零售相比，價格便宜不少，但對于企業來說，爭取到了很多收藏型的新客戶，這些客戶又帶動更多人來消費。

「其實，我們是在玩的過程中，幫助企業家體驗社群商業。這個案例，體現的是互聯網思維的新玩法。」張建春說，「當然，這只是我們協助企業家操作的一個案例。」

張建春表示：「在蜂窩，你能找到能幫助你進化的好老師，希望一起進化的好伙伴。在互聯網進化的旅程中，我們都是探索者，我們蜂窩想做的，就是讓大家互相幫助。當有相當數量的人實現了他們的價值，蜂窩也自然成為一個創新空間，它是企業進化的‘孵化器’，加速器。圍繞蜂窩，很可能會誕生一大批進化了的群島公司，衛星公司。」

精明的投資

五五私董會目前共有200多位會員，會員的公司規模集中在年營業額5000萬～10億元，年齡集中在35歲～55歲。每位會員都會被分配到一個不超過20人的小組，成員每年進行微調，保持30%～40%的更新率，這樣讓會員既保持相對穩定又有新鮮感。每個月還會有跨組活動，大家都可以參與。分組很有講究，總裁們彼此不能是競爭關系，企業規模也要相近，業態方面則要合理搭配形成互補，會員的性格、興趣點等等也是需要考慮的因素。

五五每年5萬～8萬元的會員費，在現有的私董會中算是比較低的。有的公司有不止一位創始人，針對這種情況五五設立了「雙（多）人會籍」，每位創始人可以加入不同的小組，會員費上給予優惠。

領教工坊的會員數和五五差不多，會員篩選的標準包括「企業一把手」 「領先的行業地位與相應的規模」 「屬于價值創造性企業」 「愛學習，有潛力，能分享，有貢獻」 「遵守小組紀律」。

蜂窩私董會則奉行互聯網思維，會員只需要象征性地交2000元，表明自己「一起玩」的誠意即可。

在五五采訪期間，一位會員正好來辦事。我們拉住他，請他「現身說法」一下。他很大方地和我們分享了他的故事。

這位會員名叫張宏濤，是互動演藝社區呱呱網的創始人之一。呱呱網創辦于2006年，早期發展比較順利，在員工數達到100人之前，公司的管理沒遇到過什么大問題。2008年開始，呱呱網進入快速成長期，管理問題也開始逐漸顯現。到了2010年左右，公司員工已超過200人，張宏濤感覺自己已經很難應付繁雜的事務。

就在張宏濤一籌莫展的時候，一個朋友向他介紹了五五私人董事會。張宏濤記得，他第一次體驗「私人董事會」，大家探討的話題是「績效管理」，提出這個話題的是一家剛剛在創業板上市的公司的總裁。這次討論讓張宏濤第一次知道績效管理也有這么多學問，他覺得參與討論的每個人都很「神」，讓他渴望加入他們。

張宏濤感慨道：「做企業的人都是很孤獨的，公司遇到的問題，很多是沒有辦法在公司內部交流的。管理難免牽涉到人事，人事又關系著公司每個成員的崗位和利益。我們特別渴望有一些和自己的公司沒什么利益關系，在思想層次上也比較接近的人一起探討問題。加入五五之后，我有一種’終于找到知心人’的感覺。」

在張宏濤看來，五五的會員還是做傳統行業的比較多，傳統行業每年至多有30%～50%的成長率，而呱呱網能達到每年300%的成長率，這個數字在互聯網公司中司空見慣。「成長速度慢也有好處，他們可以在管理上精打細磨，這一點是互聯網公司比不了的。我發現我特別喜歡這種跨界的學習。當然，我的加入也給其他人帶來了互聯網思維模式，如果這能給別人帶來一點幫助，我也會特別有成就感。」

針對呱呱網的管理難題，五五還給張宏濤推薦了一個課程，內容是華為公司的項目管理流程，「學完這套課程，回來我就把公司‘收拾’了，」張宏濤笑著說，「包括建立IPD產品研發流程等等，從那之后呱呱網的管理就開始有序了。」

我們問張宏濤：「你覺得五五私人董事會的收費合理嗎？」他愣了一下，有點尷尬地說：「一年多少錢？沒注意…… 」經我們提醒，他答道：「這樣的數字企業家根本不會在乎，有的培訓公司的課程一天就要1萬元，只要有價值我們照樣買賬，五五服務一年的收費只相當于我聽幾天課，真是太劃算了。」