優衣庫的創意哲學

據12月24日最新出爐的彭博億萬富翁指數顯示，香港富豪李嘉誠以297億美元，位居亞洲首富；日本迅銷有限公司主席兼首席執行官、優衣庫品牌創始人柳井正排名第五，資產達204億美元。

優衣庫主打基本款，每年好像賣的都是一個款式，夏天是UT，秋冬搖粒絨、輕型羽絨、HEATTECH保暖內衣。它的成功秘訣是什么？同為快時尚品牌它和ZARA有何區別？

優衣庫要做常青樹，ZARA只為“賣個款”

在快時尚品牌中，優衣庫的發展避不開ZARA。

兩者具有大量的相似性，都是服裝超市銷售模式，都在本國經濟一路下滑時走出上揚線，都是快時尚品牌。但兩者的風格路線卻全然不同。

優衣庫主打基本款，每年好像賣的都是一個款式，夏天是UT，秋冬搖粒絨、輕型羽絨、HEATTECH保暖內衣。優衣庫從不將自己當做時尚，它要做時尚元素旁的常青樹。所以它價格低廉，質量不錯，敢將門店開在LV等高端奢侈品店的對面，目的就是“你選擇完主要部件，一定會選擇零件，而且零件的購買還不只一件。”

但ZARA卻不同，它的品牌線更廣，男女老少通吃。最重要的是，ZARA走的是個性化路線，是實打實的潮牌。它是快速時尚的首創者，即便如今已經有大量品牌跟風，但在“快”和“潮”字上，沒人是它的對手。

在中國，一件服裝從設計到擺在柜臺出售，周期一般為6～9個月，國際名牌一般可快到120天，而ZARA最短只有7天，一般為12天。

為了做到這一點，ZARA費盡心機。

ZARA雇傭了近400名設計師，常年穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看大牌服裝發布會現場，拍攝照片以便仿效。這使得它緊跟潮流趨勢，一年推出的商品是同業的5倍之多，但也讓它在歐洲聲名狼藉，每年支付侵權罰款就需幾千萬歐元。

為節約中轉成本，ZARA除了基本款在海外工廠生產，其他產品都產自設在西班牙的生產基地。ZARA投資幾十億歐元在這里建立了獨有的物流體系。它將生產基地方圓200英里的地下全部挖空，架設地下真空噴氣式傳送帶網絡，每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證瞬間傳達。

當然，來自顧客的反應不可或缺。Zara的設計師會通過世界各地店長們的反饋，來靈活變通調整商品的設計方向，決定下一批商品的設計走向與數量，最終實現每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢。

有人形容，ZARA走紅的不二法門便是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”。一方面“快”的同時，決定了ZARA的產品快速消耗品的定位，它的質量并不那么牢靠。2011年，南京新郎婚禮穿ZARA男褲開襠事件就曾惹來眾議。另一方面，ZARA為那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設計的年輕人，開辟了追求時尚的通道，“買個款”已成共識。

優衣庫的創意哲學：

要當衣服的零配件

搖粒絨等優衣庫主推產品大獲成功，同時也給優衣庫品牌帶來了負面影響，成為廉價的代名詞。形象的迅速惡化，讓不少人拒絕優衣庫，甚至，“有的消費者為了不讓人知道衣服是從優衣庫買來的，特意把它的商標剪掉。”

2005年，日本大熱電視劇《電車男》中有這樣一個橋段，正說明了優衣庫面臨的尷尬。電車男第一次和女主見面，不知道該如何穿戴，于是在BBS上與大家一起討論，有人提醒他，“優衣庫肯定不行的啦！”

重新塑造品牌形象成為優衣庫當務之急。

為此，優衣庫使用過眾多方法，譬如多品類出擊，不但收購大量服裝品牌，另組建食品公司；柳井正還退居二線，提拔不過三十出頭的玉冢為社長，開始在網絡進行銷售，并進軍海外在倫敦開店。

只是，這一切都不管用。

時至2005年，優衣庫已經被業內人士當做曇花一現，不少人開始唱衰。此時，柳井正再次沖到一線，兼任會長和社長，為優衣庫掌舵。他出手不凡，請來了日本著名“侍”廣告設計公司的佐藤可士和為公司的藝術總監，為優衣庫重新包裝。

被稱作“快刀武士”的佐藤可士和，第一個工作是一手督辦紐約旗艦店開業。他重新設計了優衣庫的LOGO，宣傳語“From Tokyo to New York”；向柳井正引薦日本“Flash教父”、多媒體設計師中村勇吾，為優衣庫設計美國網站；還引入世界超模為優衣庫拍攝平面廣告。

紐約旗艦店一舉走紅，海外市場從此開始轉向。有目擊者回憶當時開業盛景說，“那年，倫敦街頭噴著‘from Tokyo to New York’加優衣庫片假名logo廣告的巴士讓我印象頗深，而在牛津街的巨大旗艦店里看見只要十幾鎊的超級保暖的棉衫的時候，我毫不猶豫地出手，生怕漏過一個大便宜”。

在多年的變革中，即便面臨ZARA與HM的競爭，優衣庫從未改變的是代表簡潔之美的基本款路線，人們戲稱它“每年都賣同一款”。只是在2005年之前，柳井正給優衣庫的定義是民主和自由，而在此之后，柳井正的定義是“百搭”——服裝就是像零部件一樣，人們隨心所欲的去搭配。

如何才能讓基本款的衣物具有時尚感，或者說，如何讓一件優衣庫產品既能得體地出現在家庭聚會中，又能毫不違和的與時尚元素搭配，這是個大問題。

柳井正的方法是與世界一流的設計師合作。2010年，他力邀世界著名的簡約風格服裝設計大師，德國的吉爾·桑德爾任優衣庫創意總監，為優衣庫添加了高端時尚的文化元素。與此同時，優衣庫專門推出設計師合作系列，世界著名服裝設計師VenaCava、Costello Tagliapietra、Charlotte Ronson以及Theatre Products皆榜上有名。

如果說之前的優衣庫基本款讓人覺得土氣和沒特點，在經過著名大師有目的的做減法后，其已經具備了奢侈的簡潔。

2008年金融危機后，日本經濟一直低迷不振，優衣庫卻逆勢上行，柳井正如是說：“沒錢的人買優衣庫，有錢的人也買優衣庫。我們提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人會買優衣庫，品味一般的人也會買優衣庫。我們擁有很好的質量，價格又便宜，這是我們在經濟危機中能夠取勝的關鍵。”

繼承者柳井正：

從小混混到亞洲五大富豪

從父親柳井手中接過小郡商事時，柳井正已在早稻田大學政治經濟系畢業，并且經父親推薦，在佳世客百貨公司任職一年。

當然，他并非商業巨子，而是一個以電影、彈弓和麻將虛度了大學時光，并主動辭職的失敗者。柳井在他辭職后，將其送回東京，讓他就讀于英語培訓學校，為美國留學做準備，但在半年后，柳井正只帶回了個兒媳婦。

無奈之下，柳井召回了柳井正。此時他手中的建筑公司發展良好，專賣西服的小郡商事已在他的事業版圖中顯得并不那么重要。柳井將這個由祖父傳下的老店交給了柳井正，但沒給他任何指示。

作為繼承者，柳井正一方面有了所有富二代們都想要的決策自由，另一方面，他需要如同富一代們一樣，慢慢摸索。

在佳世客百貨的工作經歷幫了他大忙。因為曾經親身體驗過大公司的工作流程和組織結構，他一眼看出西裝店優劣所在——高檔西服只有通過店員的推銷才能實現營業額，并且價格高難以賣出，回款時間長，休閑裝卻沒有這些缺點。

并且，柳井正從書店的經營模式中，提出了“顧客希望得到自助服務”的理念。在他設想的店鋪里面，顧客可以同在大型自選超市購物一樣自行挑選詢問。這是日本首創，對于販賣休閑裝來說，顯然是十分有趣的嘗試。

1984年6月2日，還叫做“Unique Clothing Warehouse”的優衣庫一號店在廣島市中區袋町開業。當天顧客多得擠不進門。這是優衣庫歷史上第一個轉折點。

隨著第一家店的成功，優衣庫開始真正意義上的擴張。但問題隨之出現，傳統的代銷方式，與優衣庫的經營理念恰恰相悖——生產商和經銷商為避免風險而擠壓利潤空間，甚至提升商品價格，優衣庫的低價優勢將不復存在。

柳井正決定學習美國GAP公司，將優衣庫向快時尚品牌轉型。他甚至在美國成立“印象紐約公司”，以方便“在紐約，收集時尚信息并進行商品企劃，由大阪的商品設計事務所及山口的公司總部進行新商品的具體設計，然后委托中國等海外工廠進行加工生產”。

但溝通不暢，使得這一計劃很快失敗。柳井正從中做出反省，隨后開始著手改變公司組織構架，他啟動“ABC計劃”，使得優衣庫逐漸向專業的管理團隊過渡，賦予門店及下屬決策大權，還設立了“超級店長”制度，用來獎勵優秀的店長。

也正因此，在1998年10月，即“ABC計劃”推出的當年，優衣庫就推出了搖粒絨產品。這種既輕便又保暖的面料，是滑雪和登山的專用材料，價格相對昂貴。優衣庫為其定價1990日元，對于當時的日本工薪族來說，這不過其日薪的幾分之一。

物美價廉讓搖粒絨產品很快熱銷，從當年的200萬件，到1999年的850萬件，到2000年的2600萬件，連柳井正也沒想到市場上對雙面絨的需求量會有如此之大。