惠而浦家電多變營銷

如果把惠而浦當成一個人，希望他是怎樣一個人，有怎樣的性格？惠而浦中國區市場及產品業務總經理張青認為：“任何一個品牌，都可以將自己想成一個人，想想自己要到達的彼岸，思考怎么實現。就品牌成功而言，可以通過多個路徑實現，譬如依靠產品自身的技術創新，讓產品帶著人的靈氣，再動用更多的人、更多的資源把品牌做成功。”

多年來，惠而浦一直在拓展中國市場。在張青看來，做市場最怕的就是立場不堅定，時而前進，時而徘徊，最終只會讓企業浪費許多寶貴的資源，一無所獲。

如今，惠而浦清晰地認識到：“要贏得未來一百年，必須贏得中國市場。”在確定了中國重要的市場戰略地位之后，惠而浦開始在中國全面拓展。張青認為，惠而浦拓展市場的時機，于內于外都非常適宜。在惠而浦內部，此時作為競爭之本的產品線已布局完善，而惠而浦所面對的外部家電市場，隨著中國城鎮化步伐加快、消費升級，家電產品進入一個新的更新換代期，因此對于定位于中高端市場的惠而浦來說加大市場拓展力度正是時候。張青說：“惠而浦在中國的步伐要加速。”

傾聽消費者的聲音

Q：一些業內專家認為，在中國市場，惠而浦應該以技術創新驅動市場營銷。對此，你怎么看？對于惠而浦的技術創新，你是怎么理解的？

A：在市場營銷中，我覺得技術創新很重要，有時候產品創新的確是靠技術創新推動的。比如馬車時代，乘客希望快點到達目的地，希望企業設計更快的馬車。但隨著技術發展，通過技術創新，汽車取代了馬車。所以，如果只是單純理解消費者的語言，單純按照消費者的思路“想要更快的馬車”，只是從馬車的角度進行改良，那就誤解了消費者的意圖。消費者真正的想法是：希望有一種更快的交通工具能幫助他們更快地從A點抵達B點，這才是真正的“消費者意圖”。這時候，技術創新就介入進來了，顛覆性的產品就出現了。

關于技術創新和市場營銷，其實我覺得是相互拉動的關系。回過頭來看，之所以誕生第一臺洗衣機，是人們感到用手洗衣服很累，才有了古代用棒子捶打洗衣的習慣，直到第一臺洗衣機出現。當時洗衣機有一個手搖把，讓衣服在桶里轉起來，同時攪動波輪葉片。之后，人們用心觀察洗衣服的過程，考慮在攪動中，如何把摩擦力、水力、化學力綜合作用在一起，通過技術創新，讓洗衣服更省力，更省事。我覺得最大的推動力永遠來自于消費者需求。而關于營銷的核心，更多是要深刻去體會：消費者的真正需求是什么？

有的公司不設立消費者調研部門，說調研沒有意義，沒有可取之處，我覺得這是一個誤區。應該說調研沒有問題，或許是調研的方法出了問題。

靈活應對競爭

Q：面對中國市場家電市場的價格戰，惠而浦有何對策？

A：關于價格戰，不是yes or no或簡單的一黑一白的問題，不能一概而論。企業不能完全避免價格戰，也不能全盤跟進。舉例說，要避免價格戰，肯定是通過品牌領導力和產品領導力實現的。產品領導力支撐品牌領導力，最終品牌好壞取決于產品，取決于能否提供高性價比、質量好、功能多的產品。

價格戰很難避免，但絕對不能采用一刀切的應對方法，要分時間節點、分渠道、分產品對待。關于時間節點，有的品牌可能全年都在做促銷，我們不可能跟進，但在“3·15”、“五一”勞動節、“十一”國慶節、“雙十一”等重要日子，如果不采取行動，就會錯過許多市場機會。至于渠道，線上競爭可能比線下激烈，因為線上透明度更高，所以有時要對線上競爭采取相應的價格策略。再說產品，譬如有的產品定價是一臺5000元左右，但在特定的時間，把某一款產品拉到某個較低的價格段，不僅不會影響品牌定位，反而讓消費者覺得物超所值。

比如，我們在國外曾受到一個競爭品牌很大的威脅，市場報告描述競爭對手“來者不善”，產品基本上是低于成本在銷售，不僅產品價格低，而且他們給商場的返點、商場銷售員的點位都高出一個點。怎么辦？是否全線跟進？如果全線跟進，利潤肯定承受不了。這時需要做差異化。譬如有些渠道，我可能簽3-5年的合作協議，有些渠道可能需要跟進，有些渠道可能需要通過培訓去做。在應對的過程中要各個擊破，如果全線跟進，那相當于白白砸錢。

從這一點講，我挺欣賞中國的中庸之道，某一件事情如果做得太絕對，無論中外市場都是行不通的，要會靈活操作。另外，如果是在錯誤的節點做正確的事情，也是錯誤的。因此，如何在正確的節點做正確的事情，這才是關鍵。

在中國，雖然惠而浦是以攻方姿態開拓市場，但如果全線跟進的話，就不是一種有利潤的增長方式。在開拓市場的過程中，必要的投資肯定是需要的，包括生產基地建設、產品、渠道、品牌投入。以前，惠而浦把渠道、品牌投入放在比較低的位置，現在深刻認識到其緊迫感和重要性。這也是和惠而浦的戰略有關，現在惠而浦在中國市場的戰略布局已很清晰，產品已具備相當的競爭力，而且渠道分布已較為完善，正是加速出擊的好時機。

媒體宣傳組合測試

Q：惠而浦主要通過哪些方式進行品牌宣傳？

A：最近我們做了一個較大規模的消費者調研，調查消費者進入家電市場，在消費之前已經認知了哪些家電品牌；在購買時，選擇哪些品牌。這個調研給了我們很多啟迪。

我覺得第一個洞察很讓人意外。調查發現，消費者購買家電時，一開始心里想著兩到三個品牌，其中84%的消費者在消費時會在三個品牌中選一個。這就意味著，如果一開始沒有品牌優勢，你就進不了消費者的購買清單。惠而浦現在基本上處于第二集團軍（知名度為80%～90%）。真正要提升產品銷量，必須擠到第一集團軍。

第二個洞察是消費者購買的驅動因子，第一是購買使用體驗；第二是店內；第三才是廣告。因此，惠而浦要擠到第一集團，我覺得有一些戰役要打。第一，產品還是基本功不能放；第二，如果有資源首先應投入到店內，包括促銷員以及店內的產品營銷；第三，才是廣告，包括大規模媒體推廣， 電視、雜志、戶外和新媒體等，如數字廣告。

去年11月、12月，我們選取中國三個較為成熟的代表性城市做了試點，進行媒體組合測試，測試傳統媒體和新興媒體如何組合，從而以最小的資源達到最好的品牌知名度。這個媒體宣傳組合非常有效，別人投入上千萬元甚至上億元取得的效果，我們花幾十萬元就做到了。具體的內容不能透露，但測試效果很好。兩個月內，惠而浦在當地市場知名度從原來的第11名，上升到現在的第6名。在這個媒體宣傳組合中，我們采用了傳統媒體和新興媒體宣傳組合。對于惠而浦而言，現在要進入第一集團軍還有一段路要走，但是我們會持續測試，監測市場推廣效果。

專家：

1.回歸客戶價值

█口述/中國家電商業協會營銷委員會執行會長、著名產業經濟評論家 洪仕斌

█整理/本刊記者 李妙嫻

近兩年外資品牌在中國發展遭遇很多挑戰，它們都面臨一個共同的問題——不適應中國市場快速發展的節奏。惠而浦進軍中國市場，首先要認清一個事實，中國市場變化速度很快，不能用原有的思維駕馭中國市場。

破壞性創新

2013年、2014年，是中國家電的“一生一世”年，這兩年決定了企業這輩子過得好不好。因為跨越性思維真的來了，在互聯網和智能化的雙輪驅動下，2013年家電企業已經迎來大變革，隨著互聯網企業入侵家電行業，以品牌、工藝、制造主導的產品思維，現在已經轉為客戶價值主導。

未來是怎樣的客戶呢？80后和90后，他們思維跨越、發散，很自我，消費習慣在轉化，而企業研發產品方向也將要為他們服務。很多企業都說自己的產品就是照顧客戶價值，但如今更關鍵的是思維模式，你是否有足夠創新的產品，產品是滿足需求還是替代需求。

我認為創新有兩個方向：維持性創新和破壞性創新。彩電行業多年來在追求技術演進，4K UHD、LED液晶、3D智能等等，但這些都只是功能的顯示，是維持性創新，沒有給客戶帶來震撼。現在，如果有一部硬件不差的電視，在電影大片和更好的顯示器之間，消費者會選擇哪個？顯然，內容更加打動人，這就是變化。產品要帶來革命性、破壞性的創新。而成為消費主流的80后、90后，他們對企業的自主研發、技術升級不感冒了，能引起他們注意的是撼動和交互價值。

如此一來，惠而浦進軍中國市場，應該回歸客戶價值本身，圍繞客戶價值扎扎實實做好產品，做出一兩款真正具有革命性的產品。

跨界思維

互聯網思維沖擊了每一個家電企業，雖然不乏喊口號人云亦云之流，但很多企業已經進行組織變革，包括美的、海爾。惠而浦也要思考改革，組織上不要有太多常規性的人才，要歡迎IT人才進入，以跨界思維打通組織，因為現在互聯網時代隨時面臨革命。“白電一怕天災，二怕人禍”，天災就是氣候、地震等影響空調銷售，人禍則是技術性的革命。白電幾十年如一日，也許白電的變革就在今天。

為什么需要有跨界思維融入？因為它帶來的思維一定是革命性的。好比一個IT人，他關心的不是洗衣機的數據、渦輪角度、如何洗得更干凈，而是遠程操控洗衣機，能否一站式地解決洗衣服、晾衣服和燙衣服問題。未來企業發展，更需要的是一些思維跳躍、有創造性但不一定有邏輯性的人。例如馬佳佳，你不可能想到一個90后女孩賣情趣用品，按照傳統思維，你要有這方面的經驗，從行業前線學習，積累經驗，但她現在什么都沒有，她只捕捉到一點——人性需求，然后用顛覆性的手段吸引眼球。

互聯網是一個很寬闊的概念。具體而言，惠而浦可以主力招攬做互聯網開發的信息人才，天天瞄著用戶怎么想，迅速捕捉信息，邏輯結構清晰。這種人才對白電而言很關鍵。因為白電有很多用戶端，如果可以隨時整合用戶信息，那會給新產品研發帶來很大的價值。譬如在洗衣機中植入芯片，好比飛機的黑匣子，觀察用戶洗衣時間，如果用戶只在周末洗衣服，那他可能是個典型的上班族，家里沒老人照料，然后企業也許能針對這類用戶推出一些延伸產品。

另外，惠而浦還可以考慮招攬廣告界創意人士，大膽創新產品的意識形態。未來家電一定是跟家居生活合二為一，走“產品+生活”的模式。用戶不希望產品就是產品，產品是有生命力的。為什么廣告人才能解決很多問題？廣告人可以從感觀、情感和文化內涵上創造意境，滿足消費者的內心需求，讓產品融入生活，走近用戶，每天對用戶生活進行有效的管理。我認為，讓“產品+生活”理念在產品上彰顯，才是真正幫助消費者。現在大家談的更多是工業設計，缺乏生命力。為什么產品不能從內涵、故事、文化的角度解決生活的便易性，提供生活的快感呢？

一言以蔽之，惠而浦應該多跟年輕人互動，年輕人永遠追求創新。

2.平臺化的命題

█口述/中國家電產業資深觀察員、評論員 秋實

█整理/本刊記者 李妙嫻

現在是惠而浦的機會

惠而浦有百年歷史，在全球市場有很強大的競爭優勢，但這也是一把雙刃劍，正因為它品牌太大、規模太大，所以對于新興市場，它有適應的難度，在這方面惠而浦要向西門子和三星、LG學習，了解中國市場環境，水土相服，尤其是適應目前市場競爭格局的變化。中國過去這么多年的發展，從計劃經濟到市場經濟初級階段，仍然是渠道為王，近幾年雖然還是以營銷驅動型的企業居多，但從去年到現在看，我明顯地感覺到，產品升級、技術領先對企業的驅動力遠遠大于營銷的驅動力，這個時代正在調整和變化。

最近互聯網企業和家電企業在加強合作，阿里和創維、愛奇藝和TCL。這說明渠道為王的時代已經終結，用戶為王的時代已經來臨。家電企業都在跑步前進，改變速度遠遠超過我們的想象，只是2013年就超過前幾年發展的紀錄，理念的更新、新的競爭氛圍的形成、互聯網跨界合作后的速度和變化讓很多傳統企業接受不了，這對有實力的企業而言是很大的機會。

之于惠而浦，恰恰是很好的機遇。目前整個家電產業非常重視技術創新，這是大的背景，這對以技術領先的惠而浦而言非常有利，它又是一家國際化公司，對互聯網的認識更有感覺。如此一來，無論是互聯網技術還是白電技術的發展，對惠而浦而言絕對是很好的機遇。

但同時，惠而浦也面臨挑戰。彩電智能化速度一直走在白電前面，海信、海爾已經有智能化產品發布，白電智能化也在加速推進。惠而浦能否加快與相關企業合作，趕上銷售旺季，趕上第一波智能化浪潮，這是惠而浦著手要做的。

有平臺化對接

家電企業產品智能化都面臨一個共同的問題，你做你的互聯網，我做我的智能化，冰箱是惠而浦，空調是格力，小家電是美的，大家如何用同一個標準，把不同品類、不同品牌之間的融合轉化成整個行業的融合呢？前陣子，中國、美國、日本、墨西哥及歐盟家電協會在比利時組建全球家電制造商協會并簽署備忘錄，共同創建全球家電行業交流平臺IRHMA。大家都有一個共同的意向，就是制定協調一致的智能家電政策和標準，提高電網效率。大家按照一個標準做，有統一的接口。

我認為惠而浦從戰略而言，也要思考這個問題，跟行業一起做。在戰術層面，惠而浦要考慮平臺化對接。關于互聯網企業，我們感覺到有些資源跟傳統制造業完全不一樣，互聯網思維就是平臺化、公開化、免費化，上網、瀏覽網站、看視頻都是免費的，這種趨勢正在向制造業走來。手機早就實現免費了，送話費購機大家都司空見慣了，彩電領域也在率先走出這一步，服務費取替電視硬件費用，新的利潤和新的商業模式正在重構。互聯網思維就是這樣，企業沒有這樣的理念和意識會對推進智能化帶來很大的障礙。

阿里巴巴與海爾、美的對接，京東與騰訊合作，現在家電產業更多的是平臺化的對接，這是惠而浦面臨的新挑戰。而隨著電商和移動終端的推進，家電行業面臨最大的困難是人才。因此，惠而浦要增加研發投入和知識儲備，采用新的人員模式。

3.家電業的“沃爾沃”

█口述/中國家用電器商業協會副秘書長 吳咸建

█整理/本刊記者 李妙嫻

惠而浦在中國市場經營多年，有一定的消費者認知度，技術能力強，相對國內一些品牌而言，它有品牌優勢和技術優勢。但目前中國家電市場由中、日、韓主導，惠而浦就要思考在成形的格局中獨樹一幟，突破壁壘。

從定位而言，惠而浦要有非常清楚的品牌定位和消費者群體定位，知道喜歡惠而浦產品的是中高端人群，而且偏向歐美文化。好比在汽車行業，它不應該是現代和本田，而是沃爾沃。

既然定位中高端，產品就要做出特性。惠而浦的品牌主張是“創·易生活”，未來的經濟肯定是便利經濟，為用戶節省時間和精力，讓家電更聰明，讓人更傻瓜。所以“創·易生活”的品牌概念非常好，但是如何實現？要落地到智能化。智能化不是簡單的芯片，而是物聯和互聯的智能，好比單機版游戲和聯機版游戲的區別。其實，在中國還沒有把智能化做得比較好的外資品牌，它們有很多智能產品，但不是聯機版的智能家電，部分品牌只是在生活館和展廳里展示整體智能，可是依然沒有市場化。惠而浦在智能家電領域走在全世界最前列，2002年開始它就做智能，那么它未來也一定要做聯機版智能，通過一個好比惠而浦管家的程序，運營所有的家電產品。

再好的產品，沒有市場機制，商家掙不到錢，也是無法生存的。中高端品牌營銷，我認為有兩個方向，一是消費者看到的品牌形象，好比西門子，精致和細節是它一致的風格，簡潔又高端。二是客戶和經銷商看到的，在整個價值鏈規劃上讓經銷商和批發商獲利。市場經營是用戶、經銷商和品牌主三方獲利的過程，現在惠而浦在很多賣場有銷售，但在終端市場的黏度和接受度不夠高。我認為惠而浦要改變思路，熟悉經銷商，好好琢磨本土營銷。從品牌宣傳策略講，在中國，消費者和經銷商對惠而浦的認知度不夠高，品牌實力和市場認知度不對稱。惠而浦要改變以往低調的作風，高調起來，多增加曝光度和美譽度，學習、運用新時代的微營銷模式。

現在互聯網銷售占到家電行業總銷售額的10%，外資品牌也改變態度涉水電商。西門子在天貓已經有了旗艦店，去年“雙十一”銷售額達到2000多萬元，去年、前年線上銷售至少達到1億元。對于惠而浦而言，關注線上銷售和線下銷售比重，不失為一種策略。

4.品牌年輕化

█口述/家電行業專家 劉步塵

█整理/本刊記者李妙嫻

洗衣機、冰箱、空調，這些年來都沒有重大的技術創新，它們都是傳統的功能性產品，技術非常成熟。事實上，洗衣機就分滾筒和波輪兩類，無非是可以洗得更干凈、機器更穩定、噪音更低、對衣物更加呵護等等。我認為現在企業的產品創新已經出現問題，很多50歲以上的老人不會使用自動洗衣機，按鈕太多了，程序復雜，應該像蘋果一樣，只有一個按鍵，開機，然后它能感應衣物重量、面料，自動啟動程序，轉數、洗滌劑、水溫等都讓機器完成，而不是交給消費者。

我認為產品應該圍繞這個方向創新，把消費者當做傻瓜。另外，惠而浦需要做的是，在產品同質化的時代，讓品牌更年輕化。由于年老一代和年輕一代的品牌選擇、產品選擇是不一樣的。惠而浦定位中高端市場，應該鎖定年輕群體，要更關心品牌給消費者心理帶來怎樣的印象，關注他們的品牌認知。