淺談商業地產項目的財務動態管控

摘 要：近年來商業地產開發已逐步告別“買到地就能賺錢的黃金時代”，相應的商業地產運營模式也由“粗放型”轉向了“精細化管理”。在此市場背景下，財務管控作為項目運營中的重要作用越發凸顯。本文闡述了如何從稅務、現金流和凈利潤三個維度對項目運營實施財務動態管控，并提出有效實施財務動態管控的一些建議。

關鍵詞：商業地產;項目運營;財務動態管控

商業地產項目開發是個多專業配合的綜合開發，任何一個動作都會影響項目運營的最終業績表現。例如售價的調整對項目的稅負以及凈利潤都將產生重大影響，可謂“牽一發而動全身”。然而由于商業地產項目開發周期長，前后開發環節多，項目運營的決策經常遇到“盲人摸象”的困惑，甚至出現增收不增利的現象。

財務動態管控可以利用財務數據對項目開發進行全面的分析和跟蹤，其目的在于及時評估經營動作對項目目標利潤產生的影響，以便第一時間給項目運營的決策者提供參考，抓住項目經營的關鍵點。

一、商業地產開發的財務特點

受商業地產市場變化的影響，現階段商業地產開發的財務特點出現了較為明顯的變化，主要有以下幾點。

1.項目稅負重且稅負個體差異大。根據李志學等的研究分析，商業地產企業的總體平均稅負約為32%，高于鋼鐵和汽車行業，而且商業地產行業稅負的個體差異最大，稅負的公平性低。而根據筆者跟蹤的項目經驗，很多項目的稅利比接近1甚至超過1，每個項目幾乎都要量身定制稅收規劃。

2.資金占用大、成本高。受商業地產宏觀調控，國內資本市場對商業地產市場基本絕緣，項目融資仍然依賴于以開發貸為主的傳統間接融資，甚至無奈接受成本更高的銀行表外體系的影子資金。而通常項目開發的周期長達2～3年，開盤預售前的資金占用多達數億，高地價項目甚至數十億計，項目運營能否盡快實現資金自我平衡就顯得尤為重要。

3.利潤率水平逐步下滑。根據蘭德咨詢的研究，從2010年起，A股上市房企凈利潤率以每年1%左右的速度下滑，預計到2015年，行業毛利率將低于30%，平均凈利潤率可能踩到10%的紅線。反觀開發成本中設計費、工程費、營銷費、管理費則較為剛性，幾乎沒有進一步壓縮的空間。現階段企業已無法通過房價增長帶來的土地溢價攫取超額利潤，相反高地價帶來的高利息卻不斷吞噬企業的利潤。

二、財務動態管控的維度

通過分析上述商業地產項目的財務特點，筆者在項目運營實務中主要從稅務、現金流和凈利潤三個維度進行重點的財務動態管控。

1.稅務動態管控維度。商業地產項目在開發的不同環節需要繳納營業稅、土地增值稅、企業所得稅等多達十余項的稅種，其中尤以土地增值稅和企業所得稅對項目凈利潤影響程度最大，為此需要針對每個具體項目的全流程做好稅收規劃和跟蹤。

具體來講，拿地階段要關注項目所在地的稅收政策，特別關注清算單位、地價分攤、成本分攤的政策規定，做好拿地階段的稅負測算和地價分攤;項目定位設計階段要關注業態增值率的匹配，避免高增值率與低增值率分別計算增值;項目開盤銷售前期，要注意普通住宅的無效定價區間;項目竣工階段要關注未售車位負增值的影響以及工程結算進度和發票到票情況對清算匯算的影響。

2.現金流動態管控維度。單個商業地產項目的現金流管控需要把握項目資金何時實現自我平衡，并至少按季度對項目的現金流重新評估。現金流管控可以從“拿地到開工”、“開工到預售”和“預售到資金平衡”這三個前期階段來跟蹤分析，并與行業標桿對比。項目一旦開盤后則重點關注開盤后前三個月的銷售回款情況，并根據不同的銷售表現，合理調整工程投入進度，避免項目資金缺口的進一步擴大。

集團層面的現金流管控還應關注整體的資產負債率，并做好至少未來一年的資金收支的滾動預測，最大程度控制財務風險。

3.凈利潤動態管控維度。結合成本部門的動態目標成本管理和銷售部門的動態銷售預測，財務部門實時計算項目的稅負和財務費用，并計算出項目動態的凈利潤，并與拿地階段的目標利潤進行比較分析。對于與目標差異較大的項目，重點關注銷售收入和財務費用對凈利潤的敏感性分析，以便對銷售策略以及未售產品定位盡快做出合理的調整。

三、實施財務動態管控的建議

財務動態管控是一個系統的數據收集和分析的過程，若要在實務中較好落地并發揮有效的決策支持作用，筆者建議商業地產企業還應該關注以下幾點。

1.提升信息化建設水平。財務動態管控不僅需要分析財務數據，還需要合理預估未來的業務數據變化（如施工進度、銷售進度），并基于業務數據變化調整未來財務數據的預測值（如項目現金流預估）。因此，要提高財務動態管控的質量和及時性，首要提升企業的信息化建設水平（ERP）。

在ERP建設上要注意避免“信息孤島”，財務系統、成本工程系統和營銷系統要根據企業的經營特點進行對接，并建立統一有效的數據平臺，業務人員可以在該平臺上對已發生以及未來預計發生的數據進行調整，財務人員則可以調用相應的業務數據，并分析填報財務數據，最終測算出財務動態管控三大維度所需的數據。

2.優化項目運營機制。項目運營需要多個專業的協同配合，多數的商業地產企業都采用矩陣式的組織架構，但對于該類組織架構最大的挑戰便是組織內的有效溝通。因此，可以采用PMO（Project Management Office）項目運營機制，由每個專業的骨干力量組成，定期召開項目運營會議進行溝通，而PMO會議的組織者通常有財務人員擔任，對項目的各項數據變化進行跟蹤匯報，消除項目運營的信息不對稱。

3.重視項目的后評估。每個項目開發結束后，企業應該從設計、工程、營銷、財務等多角度對項目進行后評估。當經過多年的項目后評估積累，企業將建立自身的數據庫，通過比較分析實際數據和目標數據差異的原因，并與標桿企業進行參照對比，進而不斷提升自身的運營水平。

參考文獻：

[1]李志學，李紅敏.商業地產企業稅負水平的衡量與評價[J].中國管理信息化，2009，12（4）.

[2]蘭德咨詢.商業地產開發已是“中利行業”. http：//www.rem.com.cn/plus/view.php？aid=195.

[3]朱光磊.商業地產稅收面對面[M].北京：機械工業出版社，2013.

作者簡介：陳小鵬（1982.10- ），男，籍貫：福建莆田，職稱：會計師，研究方向：商業地產財務管理