TCL的轉型邏輯

李薇

“為何世界瞬息萬變，你卻總能走在前面？”

這是熱播美劇《紙牌屋》中一句經典臺詞，TCL集團董事長李東生是這部劇的粉絲。“但真是太忙了，第三季都要開拍了，我第一季還沒有追完。不過，這部劇以及這句臺詞對我的啟發都很大。”李東生笑稱。

《紙牌屋》這部美劇從未在國內任何一家電視臺播放，僅由視頻網站引進播出，卻引發了巨大轟動，足以說明用戶的電視觀看習慣已經發生了根本性改變。

用戶觀劇習慣的根本改變也徹底改變了傳統彩電制造產業，這個代表“中國制造”的產業正在向互聯網轉型。作為企業帶頭人，李東生如何帶領TCL應對產業的急劇變化并始終走在前列？

四年前，李東生就開始思考這個問題。四年間，TCL陸續成立歡網科技、西安軟件所等機構。終于，轉型的系統框架在2014年2月底揭開面紗——“智能+互聯網、產品+服務”（以下簡稱“‘雙+戰略”）。

而除了傳統的制造終端產品、O2O、金融等一系列新能量也即將在TCL內部聚合爆發。在這場轉型中，李東生有著自己的邏輯。

必經的陣痛

2013年，TCL集團看似交出了一份不錯的成績單：營收達853.2億元，同比增長22.9%；凈利28.9億元，同比增長126.7%。不過，漂亮的數字難以掩蓋一個事實——去年28.8億元的凈利中有22.6億元來自于華星光電的液晶面板，而體量最大的電視業務則虧損了9195萬元。

“這就是轉型中的陣痛，必須以壯士斷腕的勇氣去面對。”李東生毫不掩飾這張成績單的不足，“轉型中肯定會有一個比較痛苦的過程。”

李東生表示，TCL內部幾乎所有人都對轉型的必要性有高度共識，但他們同時又擔心能否適應這種轉型，轉型的方案對自己在公司中的角色能否繼續留有空間存有疑慮。而且，轉型很可能要放棄原有的東西重新學習一種新的能力，他們就會有相當大的顧慮，在執行上也會有一些抵觸情緒。

“這很正常，必須經歷這種陣痛。”李東生強調，“過去幾個月，TCL的內部討論很大程度上就是凝聚共識。宣布‘雙+戰略轉型后沒幾天我就在集團大會上做了一個宣講，我能感受到TCL團隊絕大多數人從內心里認同并愿意積極參與到轉型之中。”

對于轉型的勇氣和決心，李東生的兩位年輕干將頗有感觸。

TCL集團工業研究院副院長、TCL集團旗下歡網科技CEO梁鐵航認為，李東生一直都很注重自主創新能力，而憑借不斷通過技術研發創新，優化生產流程和供應鏈，調整產品結構并增加其附加值，TCL有力地提升了產品競爭力，并實現了業務持續強勁增長。“雙+”戰略則進一步體現了李東生的卓越視野。

另一名干將是已在TCL的工作了十年的TCL多媒體CEO郝義。

“十年前，我接到TCL的面試邀請，職位是李東生董事長的國際事務助理，我覺得當時是自己的‘關鍵時刻，后來才知道，那時也正是TCL進行湯姆遜并購項目的‘關鍵時刻。之后的事大家也都知道，TCL出現連續虧損，海外事業發展進入艱難時期，不過，曾一度成為泥淖的海外業務現在成為了TCL的招牌。”郝義仍能清楚地回憶他與TCL緣分的開始。

如今，郝義在TCL的第二個十年開篇，也是TCL互聯網轉型的開始。以郝義為代表的TCL年輕管理層成為轉型中的中流砥柱。轉型之路最大的痛點就是企業所固有的慣性思路。企業的慣性很大，所以要推動一個組織的轉型并非易事，要做的加減法肯定不少。

“我和TCL的緣分起源于一場國際化變革，如今這個緣分將繼續在一場互聯網的變革之中。” 郝義說。

學習BAT

這兩年，李東生的微博中有關互聯網的話題越來越多：“騰訊上市已經10年，今天董事會后馬化騰給我頒發很Q的小企鵝，這也是騰訊送給十周年工齡員工的禮物”。“阿里巴巴從來不是一個單純的互聯網公司，而更像一個基于互聯網的‘點子公司—不斷嘗試互聯網的新玩法，而這些嘗試往往取得了驚人的回報”……

在線下，李東生與互聯網企業家的交流與互動也頻繁與深刻，互聯網企業家對創新的態度讓李東生感到震驚。

“前段時間，我和馬化騰（騰訊創始人、董事長）交流時，他說當時開發微信時騰訊內部也有爭論，因為微信有可能取代QQ，不過馬化騰說必須要做，而且還要支持兩個團隊同時做，要內部PK。”李東生對忘年交馬化騰的果斷和絕決印象深刻，“結果證明，騰訊是最早把移動語音產品商業化的企業，取得了巨大的成功。在騰訊和馬化騰的字典里，新的一定要代替舊的，與其被別人顛覆，不如自己顛覆自己。”

對于談的熱鬧的互聯網思維，李東生的理解是，TCL轉型的目的并不是要把自己變成一個互聯網企業，而是探索工業產品制造公司如何能夠更多地導入互聯網經濟。

在李東生的眼里，傳統的企業家的特質更多體現在勤奮、努力與自律上，他們往往在經營中非常注意效率及節儉。而新一代互聯網企業家對新事物敏感、敏銳，富有創新精神，肯冒險，并且彰顯個性。

“帶領傳統制造企業向互聯網轉型，要更多地學習像馬化騰、李彥宏等新一代企業家的優勢，怎么能夠做到更敏銳一點，怎么能夠做到對市場、對用戶有更好的判斷和感覺，能夠更賦有創新和冒險精神。”李東生毫不掩飾對新一代互聯網企業家的推崇。

TCL向互聯網學習的決心也沒有只停留在態度上。

兩年來，李東生邀請了很多互聯網大佬到TCL講課。馬化騰講述微信如何崛起的演講，讓他受益匪淺。

據郝義回憶：“馬化騰演講時介紹，微信第一年迭代開發了44次就是為了更好地滿足用戶需求，而這正是一個精益求精的過程。TCL目前正在經歷由經營產品向經營用戶的思維轉變過程，我們將以用戶為中心，全面掌握用戶體驗和需求， 從而為用戶提供極致體驗的產品與服務。”

梁鐵航同樣對馬化騰在TCL內部的演講印象深刻。梁鐵航認為，互聯網思維是一種新的商業現象和商業邏輯，強調開放、協作、分享，追求用戶至上。

“在互聯網思維下，產品和服務是密不可分的整體。在功能需求被滿足的前提下，消費者的需求變化是個性化的，不像單純的功能需求那樣簡單和直接。”梁鐵航解釋了自己對互聯網思維的理解，“因此，對用戶需求的把握就是一個不斷測試和改變的過程，這也意味著產品將不斷進行精益和迭代，并根據用戶需求反饋不斷完善。”

如今，TCL創造了“鐵絲網”，面向O2O體系的用戶，聚集有粘性和互動活躍的用戶粉絲群，粉絲名稱叫“鐵粉”，他們可以通過這個平臺，讓用戶參與到公司的各類智能產品的定義、設計、生產和測試的全流程。TCL“idol X”定制手機的中文名“東東槍”，就是通過 “一字千金”的征名活動征集來的。

最重要的是，隨著彩電被逐漸定義為“一塊更大的智能屏”，以及對互聯網商業模式的理解，TCL掙錢的“路數”也在改變。如今，TCL并不再苦苦追求硬件帶來的可憐毛利，而是在嘗試各種不一樣的掙錢途徑。

梁鐵航介紹，TCL投資的歡網是目前中國境內最大的電視互聯網運營商，覆蓋的家庭用戶近2000萬戶，并以每天5萬戶左右的速度增長，強大的用戶數量吸引了眾多廣告主的青睞。

未來，歡網將主推的廣告形式包括開機公告、影視或教育貼片廣告（含3D）、應用程序封面廣告、熱點應用或頻道冠名。而就在幾年前，這種掙錢的方式是彩電企業想都不敢想的。

“雙+”落地

4月9日，在TCL深圳春季新品暨戰略發布會上，TCL多媒體CEO郝義在“激揚時刻”的講解演示中現場連線了央視主持人陳偉鴻，并現場用手機直接操控了陳偉鴻北京家中的智能空氣凈化器“T3空氣衛士”，讓視頻另一端的陳偉鴻直呼神奇。

這個演示可以概括TCL的“雙+”戰略：由經營產品為中心轉向同時經營好產品和用戶、以互聯網思維開發極致體驗的智能產品和服務、以“產品+服務”重構互聯網時代的商業模式、建立滿足戰略轉型要求的業務流程及組織體系。

根據“雙+”戰略，TCL暢想在五年內成為智能電視、智能手機全球前三；積累1億家庭用戶以及1億移動用戶；來自產品與服務的利潤貢獻各占50%；五年內市值超過千億。

不得不說，有著三十二年歷史的TCL有著深厚的轉型基礎：產品方面，2013年TCL彩電銷量為1718萬臺，列全球第三，手機銷量為5520萬部，是全球第五大手機制造企業；服務方面，旗下歡網科技擁有845萬智能電視用戶，與愛奇藝、華數、百事通等有著良好的合作，智能云服務TCLoud擁有176萬用戶，旗下奧鵬教育擁有400萬學生，在線大學學歷教育用戶數量國內第一，市場占有率80%。

“‘雙+戰略出爐的意義在于搶奪入口與經營用戶。”李東生表示，“未來，TCL轉型的產品將包括家庭娛樂終端、智能移動終端、智能健康家電、智能家居。而在服務方面，則包括應用服務平臺、內容、O2O以及金融。”

TCL投資5億元成立的O2O平臺被命名為酷友科技，將承擔TCL各產業線上線下銷售、配送和服務等業務，它也將成為TCL實施互聯網轉型最重要的驅動力。

根據規劃，O2O平臺整合了TCL原有酷友電商、速必達物流、客音服務三家公司，以及TCL多媒體、通訊、家電等中國區的體驗店及專賣店資源。

按計劃，這一平臺將在9月1日上線零售IT系統，10月實現送裝調一體化，年底整合物流售后等，2015年6月用戶將達1000萬，活躍用戶200萬，而到2015年年底O2O的銷售收入將突破100億元，服務收入達1億元。

“雄鷹能夠翱翔萬里，搏擊長空，贏得人們的贊嘆，是因為它體現了勇敢、堅毅的精神！是因為它能夠在廣闊的天空盡情展現它的力量，能夠在那個舞臺讓同類敬畏！”這是2006年TCL遭遇國際化坎坷時，李東生寫在《鷹的重生》中的話語。

如果說八年前TCL還是一家地地道道的中國制造企業，李東生當時仍站在制造業的視角上去理解鷹的重生，如今在向互聯網轉型過程中，TCL這只雄鷹將被賦予更多的能量。