關注中國企業全球化“水面以下部分”

單小虎

普遍意義上中國企業的全球化，緣起于上世紀80年代，發軔于國際貿易，成長于代工出口。其后隨著中國經濟實力的不斷增強，中國企業全球化的樂章也不斷變奏：有人“借船出海”尋求品牌和技術，有人“假途滅虢”獲取網絡和渠道，有人主動出擊集中投入重點市場，有人平抑風險跨區域配置資產。

但是，不管中國企業全球化的戰略出發點為何，采用了怎樣的全球化路徑，其發展趨勢都沿著縱深方向拓展，需要企業去構建一整套的全球化的運營體系。

近日博斯公司聯合世界經濟論壇發布的《中國企業全球化最佳實踐：應對運營挑戰》的研究發現，在中國企業的全球化實踐中，有著兩大悖論：全球化的高投入不等于全球化的高回報，優秀的全球化戰略也不必然帶來企業全球化經營的成功。

如果把整個企業比作一座冰山，那么海面之上看得見的部分就是企業戰略，這部分雖然至關重要，但其實只占了整個冰山體積的十分之一，水面以下，大量的運營層面的元素咬合在一起，以支持冰山的運動。因此，當我們探究中國企業全球化的時候，我們必須把自己沉到水面以下，去研究另外的“十分之九”，以獲得一張中國企業全球化的完整圖畫。

抱著這樣的目的，在過去的一年，我們走訪了大量的中國企業全球化領軍者，發現他們在推進全球化的過程中，在企業運營層面都面對著三組矛盾：母國與東道國、標準與創新、控制與授權。企業因為所處市場環境的不同以及戰略選擇的迥異，需要對這三組矛盾進行具體的權衡，而這一系列權衡，最終將通過企業文化、管控模式、流程體系、人才培養四大運營主題的建設來予以實現。

對于中國企業來說，要在全球范圍內，建立一整套一致性的全球運營管理體系，委實不易。但其中的挑戰，不是全球化運營的復雜性帶來的，恰恰相反，在一個區域發展極度不均衡的中國市場成長起來，正好賦予了中國企業駕馭多層次復雜市場的能力。中國企業在全球化中面對的挑戰是企業發展太快，還未有足夠時間建立起標準化的管理體系，就已然需要根據地區和國別市場去實現差異化運營的局面。

在這種局面之下年輕的中國企業容易在管理的“松”和“緊”之間搖擺。于是就出現了我們常說的“一放就亂（風險增大），一抓就死（機會錯失）” 的情況。這樣的兩難尤其體現在企業授權上：從業務協同和效率出發，大多數企業都希望決策前移、信息后移，對海外前端部門給予充分授權，從而實現“讓聽得見炮火的人做決策”。但是往往忘記了這樣的授權體系是有前提的，必須搭配及時的信息傳遞、透明的決策流程、清晰的部門職責和接口，以及可以做到事前備案、事中監測、事后追溯、緊急預案完備的風控體系。否則，盲目授權只是改變了企業資源錯配的位置，將企業病由“腦梗塞”變為了神經末梢“大出血”。

中國企業的全球化方興未艾，未來5年會有越來越多的中國企業進一步擴大自己在全球范圍內的業務版圖和行業影響力。我們欣喜地發現，越來越多的中國企業開始關注企業冰山的另外“十分之九”，開始通過運營體系建設來應對全球化過程中所遭遇的挑戰。讓我們一起見證中國企業全球化的2.0時代。endprint