關鍵戰略指標在縣級供電企業的設計與應用

余恒祥

（廣東電網公司佛山高明供電局, 廣東 佛山 528500）

一、關鍵戰略指標與供電企業管理關系

指標，是指對事物狀態的一種數字化表現或衡量。著名的管理大師彼得·德魯克有句名言：“如果你無法衡量，那么你就無法管理”，這句名言恰如其分地體現了指標管理體系的重要作用。關鍵績效指標（KPI-key performance indicator）管理理念來源于麥肯錫公司設計出來的一種戰略分解與控制方法，它作為績效考核體系設計的基礎，用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，形成一個連接個體績效與企業戰略目標的一個橋梁。近年來，廣東電網公司所轄縣級供電企業不少都引入KPI管理理念，在企業關鍵戰略管理和員工及組織績效考核中應用，并形成一套“關鍵戰略指標（KSI-key strategic indicators）”管理體系。在企業管理體系中，關鍵戰略指標管理是企業的核心管理工作之一，也是企業管理的主要工作內容。除了用于衡量單位、部門或個人的工作成效外，還將其廣泛應用于供電企業的日常工作中，如各種工作統計分析、經營過程監控、電網運行監控、對標工作等等。可以說關鍵戰略指標是落實企業管理目標、監控經營過程、考核組織和員工業績的重要手段，是企業創先的基礎性和保障性的工作，在管理體系中處于重要的支撐地位。

二、關鍵戰略指標體系的設計

1 目標設定

建立KSI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確電力企業的戰略目標，從企業戰略目標出發，首先構建“完整統一、分層分類、責任到崗”的一整套指標；隨后建立完善的指標管理制度，全面、準確、及時反映企業戰略目標的實現情況和各層級、各崗位的工作業績；進而提高指標在企業績效管理、對標管理和過程監控中的應用水平，以促進企業管理理念、管理水平的持續提升。

（1）完整：自上而下將戰略指標逐級展開，自下而上將崗位指標層層匯集，形成縱向到底、橫向到邊的全面覆蓋，確保指標對戰略目標的全面支撐。（2）統一：供電企業的各個層級，在組織架構、崗位設置和職責分工大致相同的情況下，運行相同的一套指標體系。（3）分層：指標按區縣供電局、供電所兩個層面。（4）分類：指標按專業內容分為安全生產、可靠供電、客戶服務、經營績效、綜合支持五大類；按應用分為績效、對標和監控三大類。（5）責任到崗：對每個層級內適用的指標，都要與相應的組織和崗位建立關聯責任，確保每個指標都有組織和崗位對應負責。

2 設計思路

是要梳理縣級供電企業的戰略目標和階段性（1年、5年、10年）目標，分析關鍵成功要素（critical success fator,CSF），即影響企業中長期戰略的關鍵方面。可參考使用目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）等工具分解企業重要戰略舉措，分析企業的核心成功要素，提取企業的核心衡量指標。二是從縱向和橫向上將縣級供電企業層面的指標分解到職能部門、供電所等，然后逐級分解到崗位，確保關鍵指標對戰略目標達成的支持。從縱向上講，關鍵指標的設計要把戰略目標從縱向上層層分解到員工的績效指標中，以保證指標能真正地落地；從橫向上來講，縣級供電企業關鍵戰略指標的達成，需要職能部門、供電所之間互相協調，發揮組織的協同性。

關鍵戰略指標設計還應注重科學方法和分析工具的應用，目前常用的方法是頭腦風暴法、魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

3 設計原則

確定關鍵戰略指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體（Specific），指要切中特定的工作指標，不能籠統。

M代表可度量（Measurable），指關鍵指標是數量化或者行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的。

A代表可實現（Attainable），指關鍵指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

R代表現實性（Realistic），指關鍵指標是實實在在的，可以證明和觀察。

T代表有時限（Timebound），注重完成關鍵指標的特定期限。

結合縣級供電企業實際，在實際設計時還需注意以下方面。

（1）戰略導向、定量為主：各項指標的設置要以服務于企業戰略目標為重點，并按價值驅動因素分級；選用的指標著重突出定量指標。（2）統一規范、歸口管理：關鍵指標體系需要“承上啟下”。上要與市供電局、省電網公司關鍵戰略指標銜接，具有指標管理相對穩定性。下要分解到基層單位、落實到崗；按照“誰管理，誰負責”原則，各管理層是本層指標管理和應用的主體,要對本層級指標的梳理、優化和應用負責。（3）開放可比、客觀實用：關鍵指標體系設計需要全員參與，上下互動，各項指標的設置要有橫向可比性，且計算方法和結果完全透明；指標需客觀易測，指標定義需明確清晰，指標約束條件的界定應在組織或員工職責可控范圍之內。（4）自我評估、持續改進：通過關鍵指標的實績值與目標值比較、與歷史值比較以及與國內外同行比較，對關鍵指標體系進行動態的、網絡化的自我評估；根據評估結果，定期對指標庫進行調整，以實現持續改進。

三、關鍵戰略指標管理應用

縣級供電企業關鍵戰略指標管理實施應用包括四個階段，對應形成一個PDCA循環。其一前期設計，即Plan（計劃）；其二指標管理，即Do（執行）；其三評估分析，即Check（檢查）；其四問題處理，即Action（處理）。每個階段又包含若干關鍵的環節，充分體現了對業務改進的推進作用，即目標推進、措施推進、實施推進和結果推進。

圖1 指標管理看板示例

1 前期設計（Plan）

（1）建立關鍵戰略指標管理組織機構。明確指標管理為“一把手”工程，強化各級管理積極性。

（2）確定關鍵戰略指標項目。應用關鍵戰略指標設計的思路及原則，按供電企業實際，梳理成功要素（CSF），確定適合的“關鍵戰略指標”。一般來講，縣級供電企業可從“安全生產、可靠供電、客戶服務、經營績效、綜合支持”5個維度考慮關鍵戰略指標的選取。3.1.3編制關鍵指標管理看板（如圖1）。在確定的KSI項目中，設定年度目標，往年同期值，當月指標值，提升幅度，橫向排名等項目。

2 指標管理（Do）

（1）將關鍵戰略指標分解。建立組織績效考核機制和員工績效考核機制，將企業級關鍵戰略指標分解到職能部門、供電所組織績效合約中，與這些單位“一把手”個人績效掛鉤；將職能部門、供電所組織績效考核指標分解到員工個人績效合約中，實現“分解到人、落實到崗”。（2）建立定期監控機制。以月度、季度、半年、年度為周期，采用“紅黃綠燈”形式，定期監控關鍵指標完成情況；通過“橫道圖”形式，督促指標提升措施的按計劃推進。

3 評估分析 （Check）

（1）關鍵戰略指標考核。根據直屬各各單位組織績效合約的約定，年底對各單位所負責關鍵指標的目標完成情況、同級對比情況、幅度提升情況進行統計對比。結合工作量、工作強度、工作重要程度、工作改進程度四個維度加以橫向比較，定性評價打分排名，以此定組織績效成績。（2）指標管理過程評價。關鍵指標管理業務推進過程的執行到位，才能確保最終結果的實現。而月度管理工作推進是影響全年目標實現的關鍵。因此，需做好關鍵指標管理工作的推進和評價，重點關注計劃制定、過程執行和結果實現三個環節的執行。

4 問題處理（Action）

（1）建立問題反饋處理機制。確定指標管理牽頭部門，建立指標月度通報機制，定期將月度監控中發現的指標管理問題和指標提升任務推進問題反饋，督促重點工作有序推進；同時，采用周末碰頭會、月度例會、季度經營會等會議作為溝通載體，定期了解KSI業務的推進進度，及時解決遇到的問題。（2）制定關鍵指標“提升計劃”。針對短板指標，制定有針對性的提升計劃措施，明確評價標準、里程碑事項，按照5W1H法（即要因、對策、目標、措施、地點、時間、責任人）制訂指標提升對策表，逐月對采取的對策進行效果評估，通過總結、提煉、固化成可以長久遵循的流程和規范，實現關鍵指標提升的目的。

四、 關鍵戰略指標管理效果

1 優化了資源的合理配置。作為目標導向和資源引領的機制，關鍵戰略指標管理實施以來，各單位能夠圍繞企業戰略，合理配置管理資源，成為企業重要戰略目標實現的有效載體。

2 提高了計劃針對性和可行性。關鍵戰略指標管理機制實施后，各單位能夠圍繞KSI項目目標制定年度工作計劃，并將工作計劃作為指標提升的具體行動路線圖。同時，將年度工作計劃分解到月度落實，其計劃性和目的性顯著加強，工作的隨意性和盲目性降低。

3 建立了常態化指標監控分析機制。指標周期性監控的要求，固化周期性分析機制，并通過指標分析報告等形式，搭建了溝通渠道和平臺，為企業各級管理人員提供了決策參考。

4 提升了各級管理人員的管理能力。關鍵指標管理體系建立的考核、排名機制，客觀上促使各級管理人員有意識地提升自己的能力和加強部門的管理，包括準確把握企業工作重點及方向，合理制定工作計劃，認真推進工作任務等。由于關鍵指標管理情況納入各級管理人員績效合約，更加促進各級管理人員的管理意識和管理能力提升。

5 促進了企業持續進步。關鍵戰略指標體系建立的目的即為推進各項業務提升，強化企業競爭力。在指標管理過程中確立的制度、流程、標準、規范、數據、方法等得以固化，促進了企業管理提升，同時，在現有管理基礎上，根據企業戰略目標，不斷確立新的改進目標，關注在業務推進過程中，及時積累數據，總結、提煉并固化工作標準和工作方法，將非常態工作抓成常態，建立企業發展新的基礎，作為下一輪業務改進的新起點。如此循環往復，動態地保持管理基礎的持續提升。

結語

關鍵戰略指標管理是縣級供電企業用于提升管理、增強競爭力重要管理手段。在電力體制改革的形勢下，供電企業科學利用該管理方法，能使我們認清差距及管理狀況，有助于我們系統地優化內部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，進而為企業培育一種不斷學習、持續改進的文化，實現企業管水平質的飛躍。

[1] 方振邦，王國良.以KPI為核心的企業績效管理體系設計.中國人力資源開發，2005（1）.

[2] 羅振軍.七步打造完備的績效管理體系.哈爾濱出版社，2006.

[3] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理.中國人民大學出版社，2003.