工行向不賺錢的部門說不

文暉

“這是斷了總行管理部門的‘官威，漲了分行業務部門的‘底氣，免不了傷了一些人的利益，得罪了很多人的口袋.。但現在的經濟形勢和金融市場條件，能賺錢，能賺更多的錢，能賺別人賺不到的錢就是硬道理。”一位工行人士如此調侃著正在如火如荼進行的工商銀行（601398.SH，1398.HK）組織架構改革。

這場改革始自去年底，從那個時候開始，一場席卷工行上下的變革讓很多人不適應。工行對總行組織架構進行了調整，47個部門調整至26個一級部、5個二級部、3個部門管理中心，形成營銷管理、風險管理、綜合管理、支持保障四大業務板塊。

此次調整中，最具看點的是將原來的九個利潤中心由虛做實，并適時增設電子銀行部和銀行卡業務部兩個利潤中心。工行董事長姜建清提出了轉型的五大格局和三大戰略，即資產、負債、渠道、國際化發展、綜合化經營五大格局，大零售、大資管、大數據和信息化三大戰略。

向不賺錢的部門說不，哪怕它曾經多么的“位高權重”。銀行內部拒絕不賺錢的部門，也拒絕官僚的統治，突然間蔚然成風，成為了國有大型銀行和股份制銀行的集體選擇。這看似偶然，實則是現實中的無奈選擇。

向總行“開炮”

2013年中，擔任行長八年之久的楊凱生退休，副行長易會滿接棒成為新行長。隨后，工行山東分行行長谷澍、長城資產總裁鄭萬春等相繼調任工行總行任職副行長。

于是，工行的整個下半年都伴隨著新老交替的人事調整。此輪架構調整始于此前的綜合化經營戰略，據悉于2011年開始醞釀，并由董事長姜建清一手負責，一位監事長和一位副行長具體執行。

人員到位，自然要有一番作為，于是乎，工行組織架構成為了改革者的首選。

而今大銀行度日愈發艱難，當然對于工行來說，更可以理解為“暴利時代”的遠遁。總之，那種不用動腦子就賺錢的時代已經逐漸遠去，盡管工行依然很能賺錢，但其中苦澀只有自己知道。

新的領導班子需要講新的故事，資本市場希望看到新的成長，對銀行又愛又恨的客戶希望看到絕望深處的一絲希望。所以，組織架構改革是最好的“回應”。

此次是在股改上市七年之后的新一輪調整，此番改革一項重要使命是做實利潤中心，剝離部分行政管理職能，將其轉化為更專業的產品部門。目前，工行總部已有9個一級部門成為利潤中心，銀行卡業務部和電子銀行部等2個部門待時機成熟后，再行改造。

換句話說，總行也要學會掙錢了。

2009年12月，姜建清在工行發展戰略研討會上提出，多年來，工行總部逐步建立了一些產品部門，但在目前體制下，集經營與管理職能于一身，責、權、利不夠清晰，希望創新管理體制，將其打造成工行新的利潤中心和總行直接經營機構。

總體設想是，逐步分離總行部分產品部門的管理職能，突出強化其經營職能，實施以利潤為重心的考核、激勵機制，增加經營壓力和創收動力。

隨后，2010年，金融市場部、資產托管部、貴金屬業務部、票據營業部拉開利潤中心改革試點大幕。公司業務二部、養老金業務部（2011年），資產管理部、投資銀行部（2012年），私人銀行部（2013年）分別加入利潤中心改革試點。其中，公司業務二部拆分相關職能后，目前已更名為專項融資部（營業部）。

根據工行內部最新指示，利潤中心不再向分行下發文件，利潤中心與總行相關部門及分支機構間可通過函件的形式進行業務往來和溝通協作。這使得總行利潤中心經營壓力增大，因為分行有客戶、渠道等優勢，總行部門必須在某些流程環節、產品設計等關鍵環節，做分行做不了的事情，這樣才有“分潤”的籌碼，這同時也促使總行部門提高產品創新能力。

向利潤靠近

說到底，總行想要賺錢，不能傷及分行的利益。各顯神通這是工行改革的核心。

這個問題尚有前車之鑒，2007年7月下旬，民生銀行高管層在分行長會議上正式宣布即將進行徹底的事業部制改革。是年11月，當民生銀行用最短的時間和最強硬的方式，將分行的部分骨干和信貸資源管理權上收至總行時，誰也無法斷言這場“招招見血”的改革的最終效果。

作為民營銀行，各項基礎都相對薄弱，每一家分行從設立到發展到壯大，分行管理人員都走過了相對艱難的道路。讓他們在短時間內將苦心經營多年的公司資源和人力資源拱手相讓，著實不易。

其實，不只是民生銀行內部，外界也認為，這是事業部改革最先遇到的最大絆腳石。理論上講，事業部的體制就是要解決專業化的問題。

目前，大多數商業銀行的客戶經理還處在“雜家”的階段，什么產品都賣，什么產品都不精，要給一個客戶講清楚一個綜合金融解決方案，需要幾隊人員輪番上陣。而事業部模式下，商業銀行具備了重新整合業務流程和人員分工的條件，這使得專業的人做專業的事成為可能。這一點，正是民生銀行所強調的。

可以說民生銀行對工行是一個很好的借鑒，如何平衡分行和總行的利益，又如何保障分行和總行的“干勁”，工行此番煞費苦心。

不僅僅是工行，中國銀行董事長田國立在去年年中工作會議上提出“要精簡機構，合理設置部門，提高工作效率”。隨即，第一輪機構改革開動，人力資源部的13個團隊精簡至8個團隊，撤銷公司金融總部的國內結算與現金管理模塊，9個團隊劃入北京分行，國際結算3個運營團隊——綜貿運營、運營協調、出口運營劃入單證中心。

今年3月交行董事長牛錫明也提出，將推進“5+5+5”事業部制改革，并將交行未來的利潤增長寄希望于事業部制。

浦發銀行則是發力投行業務、資金市場和金融同業業務、中小微企業業務、財富管理、移動金融五大戰略；取消總行的業務總部，將原業務總部下設的多個二級部門整合成若干一級部門，以推動結構扁平化，提高效率。

同為股份制的平安銀行強調的是實施客戶事業部制，把客戶事業部專業化，零售銀行條線作為客戶事業部制改革的嘗試，條線內形成四大事業部：信用卡及消費金融事業部、私人銀行事業部、零售網絡金融事業部和財富管理事業部。

據了解，擁有機構網點數量最多的農行，其總行部門機構為30多個。而農行的改革也在悄然進行中。endprint