百貨業的自我救贖

岳巍

王健林在北京城的第三座萬達廣場花了差不多一年的建設時間，終于在11月最后一個霧霾天里開業。

開業前一天，王健林視察了他的第105座萬達廣場。行走在空空蕩蕩的一樓中庭，王健林平靜的表情下面是壓抑不住的躊躇滿志，仿佛他只要瞇一下眼睛，就能看到第二天這里將會出現的聚集成團的人群。

11月29日，沈嘉穎被屬下簇擁著巡視開業第一天的萬達百貨賣場。為萬達集團服務超過10年之后，他被任命為萬達百貨的第三任總經理，這也是萬達首次從集團內部選拔百貨總經理。

沈的前任孫靖寰于2013年4月被從銀座百貨挖角以接替上年年底離職的丁遙時，沒有人會想到他在這個位置上沒干滿一年。

與孫靖寰一同被調整職務的是亢小燕，她先于孫靖寰進入萬達，之前一直在廣百股份任職。人們相信孫亢二人的職務變動與2013年萬達百貨的慘淡業績相關。

2013年萬達百貨只完成了全年目標的91%，年收入154.9億元，盡管同比增長39%，但是全年凈利潤增虧7%。萬達百貨成立7年來，一直處于虧損，而去年的虧損面更大了。

這是令王健林難堪的成績單，不過在中國百貨行業中卻并非最難看的一張。2014年商業媒體上提及中國百貨業的報道中，出現頻率最多的一個詞是“閉店潮”。

在許多城市，都發生了知名百貨店關門停業的事件。或者轉型求生或者關門，這是中國百貨業所面對的嚴酷現實，內外交困中，跌入了又一個轉型時代。

聯營：蜜糖毒藥

葉謙1996年從河北一家商業學校畢業之后就進入石家莊市最大的百貨企業北國商城，并一直在那里工作了超過15年，現在北國商城已經成為河北省內最大的零售企業，旗下掌控著遍布河北各地的多個商場與超市，并開始涉足地產項目。

“北國商城大概是在2000年開始采用聯營模式，除了保留化妝品和鐘表這類利潤高的品類，大部分都開始實行聯營。”葉謙對《中國新聞周刊》說，當初北國商城實行聯營方式的好處是擺脫了許多繁瑣的日常事務，比如店員培訓和員工管理。

葉謙認為當初北國商城實行聯營方式的好處是擺脫了許多繁瑣的日常事務，比如店員培訓和員工管理，“每個柜臺都有店長，店長之外還有售貨員，賣場所有的貨物都得非常清楚，工作非常繁瑣”。

聯營模式在近20年的時間中成為中國百貨企業的主要經營方式，其中經歷了中國百貨業迅速發展的階段，這讓人們對于聯營模式心生好感。不過在中歐工商學院市場營銷學教授王高看來，聯營并非百貨業的最佳模式，甚至對中國百貨業的發展事實上造成了危害，而百貨業之前的迅速發展也不是聯營模式的功勞。

消費者的需求給了百貨企業一個機會，同時也給它們的經營模式帶來挑戰，長期計劃經濟的擠壓，百貨企業的采購能力普遍不高，這就出現庫存積壓問題。如何既能從消費者的購物需求中獲利又能避免庫存風險，“百貨企業采用了一個簡單的方式——聯營”，王高說。

在王高看來，聯營是一個“沒有風險”的模式——“我只要把我的地方租給你，就已經能保證我有固定的收益，這樣實現了保底化，對于商場來說只需要把硬件環境做得好一些，別的什么都不用管，甚至在如何吸引顧客上都不用動腦子”。

傳統百貨商店開始試圖扭轉僵化的聯營模式，朝自營品牌方向發展，試圖重新奪回商品的持有權。攝影/Andy Wong

這種說法得到葉謙的證實，在北國商城，“實行聯營方式，商場方面在編的員工只有一兩百人，人力資本大幅下降，商場只負責日常培訓和現場活動的管理，剩下的就是按照合同獲得入場品牌的扣點。”

王高眼中的毒藥，在許多業者眼中卻是蜜糖，直到現在仍在堅持聯營模式的北國商城在過去近20年中成為全河北省實力與勢力最大的商業企業，強大到甚至任何外來的百貨企業都會被它“打倒”。百盛在石家莊兩次開店都以關門收場，王府井百貨在石家莊只運行了2年便終止營業。葉謙透露北國商城目前還沒有改變聯營方式的計劃。

“2000年以后中國百貨業走進了一個黃金時期，發展數據都很漂亮。”中國商業百貨協會副秘書長夏琳對《中國新聞周刊》說。

擁有超過200家會員企業的中國商業百貨協會每年都會進行行業數據統計。這些數據反映了中國百貨行業的發展趨勢。“從2006年到2011年，5年中行業的整體平均增幅在16.5%，這是比較高的兩位數。”夏琳說，“2011年時平均增幅的統計數據還是21.46%，2012年就下降到11.94%，到了2013年只有10.75%，眼看兩位數都快保不住了。”夏琳向《中國新聞周刊》透露。

夏琳對百貨業態自身盈利能力的下降表示憂慮，不過她認為這與行業成本上升有很大關系，百貨企業的運營成本明顯增加，人力、管理以及場地租金上升很快。相對于這些外部原因，夏琳更大的憂慮來自于企業內部，“最根本的可能是我們的經營模式。”夏琳對《中國新聞周刊》表示。

“前面十幾年的黃金期，日子真的很好過，所以許多問題都被掩蓋了，不用特別努力，不用天天想辦法琢磨這個行業應該怎么做，就可以看著數據天天往上漲。”

因為業內主流是品牌聯營，所以各企業都去追逐市場上比較成熟發展較好的品牌，把它們引入店中，而沒有人去發現和培訓個性化品牌，于是每家店的品牌其實都差不多，在一般消費者眼中，這種同質化會影響自己的購物體驗，在專業人士看來，還有更嚴重的后果。

聯營模式對于百貨業自身的負面影響還不止于此。聯營模式運行多年，在商場自主地位不斷削弱的同時，品牌商變得越來越強大，練就了一套很好的市場拓展本領。當做大做強的品牌商再來跟百貨店談合作的時候，后者便處于弱勢地位，失去話語權。

在這種背景之下，不知名的品牌無法進入商場。而成名的品牌對商場指手畫腳挑挑揀揀，更為離譜的是，聯營模式在中國發展出的供應鏈體系非常獨特，品牌總部無法與百貨店終端直接對接，而必須通過層層代理。

“比如說七匹狼，在全國有多個大區，每個大區的代理商下面還有一些更小的區域型的代理商，這就造成供應鏈環節多并且超長，每一層代理商都要有利潤需求，為什么我們的商品價格這么高，跟供應鏈太長層層加價有關系。”夏琳對《中國新聞周刊》說。

于是，許多百貨企業希望能有所突破，而自營成為突破口。

自營：道阻且長

“百貨行業內部其實早就認識到了聯營模式存在的問題，轉變經營模式提高自營率也提了好幾年。”夏琳對《中國新聞周刊》這樣說。

2006年，上海百聯提出經過3年努力，將其百貨自營商品比例由當時的3%提高到30%，遺憾的是，直到現在，這個目標都還沒有達到。

2011年王府井百貨開始嘗試自營業務，彼時已經實現北京所有門店統一采購。不過2014年8月王府井百貨召開旨在推進企業轉型發展的“全渠道經營模式創新會議”，百貨事業部副總經理左靜表示未來王府井百貨將不斷深化優化自營管理模式和買手團隊，不過未來三到五年內還是將以深度聯營為主。這等于變相承認，目前王府井百貨推進自營方面進展緩慢。

2012年武漢中商集團在當年年報中提出“擴大自營，大力發展自有品牌，百貨連鎖公司以化妝品自營為突破，探索以品牌代理商的定位，實行采購、銷售、柜面形象、營銷推廣一體化，先試點，再逐步擴大范圍”。不過到目前為止，這個自營計劃幾乎都還沒有真正啟動。

盡管有許多困難，但是夏琳很高興看到許多企業還是在進行這方面的嘗試，除了前述企業之外，2014年8月南京新街口百貨商店股份有限公司發布公告，將收購英國弗雷澤百貨商店集團89%的股權，在同一公告中，南京新百稱此一交易的首個重要目標是為了改變南京新百既有的聯營模式，借助弗雷澤百貨旗下擁有的多個自有品牌，從而開拓“自營自有品牌+聯營特約品牌”的主流百貨銷售模式。

“所有人都知道不轉型肯定是沒出路，最后還是得轉到自營這條路上，有些企業開始得早，步子比較穩，有些企業現在有計劃，但是顧慮比較多，就比較慢。”夏琳對《中國新聞周刊》說。

青島利群集團是業內公認自營業務起步早并且做得比較好的企業，其自營業務由褲裝開始。

“一開始，來自賣場的反對聲浪非常大。”利群集團董事長徐恭藻對《中國新聞周刊》說，“除去當時品牌自身的問題，更多的還是人的本性使然，好比一條康莊大道和一條充滿荊棘的道路擺在面前做選擇，更多的人會選擇好走的路一樣。”

徐恭藻為百貨經營者蛻變成了物業的持有者而惋惜，他認為，“回歸零售本身，從原來的二房東，轉變為真正的商品持有者，是當前變革的重要一環。”

徐恭藻坦言，“品牌自營帶來的豐厚利潤是我們選擇這樣做的初衷，一旦有品牌試水成功，帶來的利潤回報是相當可觀的。”他隨即強調，“這個時期，尤其要有清醒的頭腦，認識到與之相對應的風險的存在，不要盲進，也不要全品類進行拓展。應保持審慎的態度，結合市場發展和行業趨勢，甄選合適的品類和品牌，適度擴張。”

徐恭藻表示自營業務的順利推廣，需要企業成立專業的運營團隊，以及培養和打造自己的買手隊伍。這一觀點與王高的看法重合。

“中國百貨業急需買手組織，我們看到這個勢頭已經起來了，很多百貨店意識到他們需要建立一支自己的采購隊伍，自己去采購商品，這樣的話就會出現不同的商店針對客群的不同，組出有特色的商品來，從而改變千店一面的狀態。”王高對《中國新聞周刊》這樣表示。

中國商業百貨協會已經舉辦過三期買手培訓班。參加培訓班的多是百貨企業的采購人員，這從側面證明百貨企業已經開始重視甚至嘗試自營業務，“像利群和銀座等企業都有自己的貿易公司了，現在不光自己采貨，除了供應自己的店里銷售，還給周圍比如青島地區，山東地區別的商場供貨。”夏琳向《中國新聞周刊》透露。

郝曉云在北京服裝學院商務培訓中心開設專門的買手課程，她也是商業百貨協會買手培訓班的授課教師。

最近的一次培訓課程是在今年夏天，郝曉云記得參加的人數在三十人左右，多來自于百貨企業，其中有超過三分之一的企業已經開始做自營。相較于前兩年，郝曉云明顯感覺到來參加課程的學員對于自營的了解要深入得多。

“這次他們提的問題都是比較實際的了，集中在實際操作上面，前兩期還是在處理一些框架結構比如要不要做自營這樣的問題。”郝曉云對《中國新聞周刊》解釋，“這說明許多企業已經開始在做自營，是帶著具體問題來參加培訓的，他們會有針對性的提出問題，比如貨品管理，庫存管理和管理的數據指標這些方面的問題。”

擴容：另一條路

“前兩三年的時候大家都覺得，電商對零售是一個很大的沖擊，雙方是對立的局面，但是從去年或者再早一點的時候，就已經不是這一種狀況，傳統的百貨企業也開始注重開展線上線下的融合。”夏琳對《中國新聞周刊》表示，“O2O是實體零售轉型的一個重要方向。”

在這種思維指導下，百貨企業不再把電商以及互聯網當做對立面，而是作為工具和平臺，研究怎樣利用技術手段使自身行業獲得突破和提升。

“互聯網時代，百貨業被互聯網擠壓得很厲害，在第一波互聯網興起的時候，我們行業沒有抓住這個機會，更多地是受到負面影響，現在到了移動互聯網時代，從某種意義上來說又給實體零售提供了一個新的機會。”夏琳說。

王府井百貨是業內最明確提出“全渠道戰略”的企業，除了現有的實體門店外，王府井百貨還將建設PC端官方購物網站、PC端平臺旗艦店、移動端WAP商城、微信商城、移動電子工作臺以及24小時虛擬貨架，王府井的實體門店也將實現賣場數字化、購物體驗化等功能。2014年8月王府井百貨明確提出，將于2015年1月1日在旗下的王府井百貨大樓和雙安商場試行全渠道銷售，并用兩年的時間對所有門店進行全渠道運營改造。

銀泰百貨是業界公認線上線下融合做得最早最好的百貨企業。

2010年成立銀泰網，2013年開始與電商平臺天貓合作“雙11”促銷，到了2014年“雙11”，銀泰網銷售同比增長206%，移動端增長702%，11月11日當天，銀泰網甚至還向自己的線下門店導流了三萬網購用戶。

這使銀泰百貨線下門店總共客流達到90萬，是2013年客流的360%。銀泰百貨杭州武林總店的銷售額達到3830萬元，是2013年同期的280%，義烏伊美店銷售額1789萬元，是去年同期的750%。

通過搭建銀泰網、電商平臺旗艦店店內商用WIFI，銀泰百貨將線上線下無縫整合，顧客可以隨時隨地以任意平臺任何地點購買商品。

夏琳對銀泰百貨在門店中設置強大的WIFI印象深刻，并將其視為現在實體百貨店必須具備的硬件設施。

購物中心業態也在用“硬件設施”與傳統百貨店爭奪客流。

“購物中心能容納的內容更多，除了購物，還能提供額外的許多服務。”王高說，“同時，購物中心停車一般都比單體百貨店要方便。”

夏琳向《中國新聞周刊》表達了類似看法：“現在人的消費不像以前，只滿足于去商場買東西，現在都講究吃喝玩樂一體化。傳統百貨店在這方面功能太單一了，只能滿足購物的需求，所以現在百貨店轉型的方向，一個是O2O線上線下的融合，一個就是購物中心化。”

2014年8月1日起，銀泰百貨杭州西湖店進行閉店改造，這項投資超過一個億的百日改造計劃提前三天完成，西湖店成為集合電影院、餐飲娛樂、文化互動等各類體驗型業態，轉型為百貨和購物中心雙重功能的城市中心綜合商業體。

2013年王府井百貨更是把旗下“新中國第一店”北京市百貨大樓6層改為餐飲業態，這是其購物中心化的重要一步，之前百貨大樓北館8層已經開設了橫店影城。

而王府井百貨也明確表示將會對舊有門店進行升級改造，目標就是成為購物中心，而新開設門店，將以購物中心為主。

廣百股份也在2014年年終宣布了轉型策略，不出意料的是未來將打造購物中心與社區生活館。

無論是線上線下融合還是向購物中心轉向，都可視為豐容自強之路，與從聯營到自營的轉型一樣，都是百貨業覺醒之后的自我救贖。

“幾乎所有的新項目定位都是購物中心，綜合體的供應量嚇人，人均擁有的商業面積太多了，積攢下來可能過幾年會有泡沫。”夏琳對《中國新聞周刊》表達了自己的擔心。

夏琳的擔心并非多余，不過對于已經身臨險境的百貨業來說，做點什么，總好過什么也不做。

（應受訪者要求，葉謙系化名。）