華為的“針尖”式生存

“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實現這種超越。”任正非表示，華為未來一定要聚焦，華為只是一個能力有限的公司。

3月31日，深圳大風大雨，按中國南方的民間說法：水為財。

華為投資控股有限公司（下稱華為）當天發布的2013年年報顯示，經會計師事務所畢馬威（KPMG）審計，其全年實現銷售收入2390億元，同比增長8.5%；凈利潤為210億元，同比增長34.4%。按美元口徑，華為去年的銷售收入和凈利潤增速分別為11.6%（395億美元）和38.2%（34.7億美元）。

這意味著，華為營收首度超越愛立信。愛立信此前公布年報數據顯示，2013年營收353億美元，與2012年基本持平。

去年，華為智能手機出貨量進入全球前三；企業業務收入增速超過30%；其系統設備覆蓋的LTE網絡達到110張。華為提出，未來五年將保持平均10%的增速，到2018年實現銷售收入增長至700億美元的目標。

不過，面對一片形勢大好，華為CEO任正非仍然強調，華為只是一個能力有限的公司。

“我們只可能在針尖大的領域里領先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒那么大，就絕不可能實現這種超越。”任正非在華為年報的CEO致辭中表示，華為未來一定要聚焦，要有持續不懈奮斗的“烏龜精神”，而口號連篇只能帶來管理的浪費。

“別那么互聯網沖動”

“要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”任正非認為，盲目創新就發散了公司的投資與力量，而華為聚焦的核心則是“管道”。

面對喧囂塵上的互聯網思維，任正非強調，不要為互聯網的成功所沖動，“別那么互聯網沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮”，而未來能為太平洋那么粗的管道做鐵皮的公司會越來越少。

華為輪值CEO徐直軍在2013年財報發布后接受采訪時表示，管道戰略是華為公司的核心戰略，華為的目標就是做“數字物流的使能者”。

徐直軍稱，截至2013年，華為的設備服務著全球三分之一的聯接，而未來基于全聯接的數字物流系統，需要更大、更粗、更快的管道，而這正是華為面臨的戰略機會。

華為現有三大業務集群的發展，也將基于對管道戰略的聚焦。

其中，運營商網絡業務去年實現銷售收入1665億元人民幣，占華為總收入的比重高達70%，但受制于全球運營商資本支出趨緩的因素，該部分業務的增長速度在三大BG（事業群）中最低，同比上一年僅增長4.0%。

徐直軍表示，華為的運營商網絡業務，在繼續幫助運營商打造網絡的同時，將幫助運營商實現向互聯網的轉移，與運營商一起面向終端消費者，包括構建移動互聯網平臺和云服務平臺，以及幫助運營商搭建基于互聯網架構的運營支撐系統。根據華為內部的規劃，該業務群2014年的預期增長目標為8%。

企業業務的聚焦則可以概括為“被集成”戰略。徐直軍表示，華為企業業務的定位是產品提供商，銷售與交付則通過發展合作伙伴的方式。去年，華為企業業務實現銷售收入152億元，比上一年大幅增長32.4%，占總營收的比重為6%。

華為CFO孟晚舟此前接受記者采訪時坦承，華為企業業務還處于投入期，尚未實現盈利。不過，徐直軍強調，企業業務市場潛力巨大，但此前一直沒有很好的解決方案，而發展到現在，華為已經在一些垂直市場具有差異化的競爭力，包括敏捷網絡、數據中心和eLTE等。

徐直軍舉例說，華為去年率先發布的敏捷網絡，提出將SDN用于企業網，并在業界首家規模商用400G路由器。

消費者業務BG是華為唯一的B2C業務群，直接面向消費者，過去一直借助運營商渠道進行生產、銷售，其結果是“有品無牌”，龐大的出貨量和銷售規模，無法帶來盈利能力的等量齊飛。

華為的對策是強化品牌，并在傳統運營商渠道的基礎上，擴展電商渠道和社會渠道銷售。去年，華為在英國倫敦全球發布P6手機，并提出單款銷售1000萬臺的目標，在業界引起廣泛關注。

徐直軍表示，今年消費者業務BG的戰略仍然是繼續強化品牌，并向中高端市場發展。

不過，對于記者關于P6手機銷量計劃是否完成的追問，徐直軍表示，“你還是去問余承東（華為消費者BG負責人）吧，我說了，他會以為我在批評他。”以此暗示該千萬銷量計劃未能完成。

但徐直軍強調，去年P6“實現了品牌利潤雙贏”，并將在今年適時發布其下一代版本。

根據華為財報，2013年，華為消費者業務實現銷售收入570億元人民幣，同比上一年增長17.8%。徐直軍對記者透露，該部分業務2014年的預期增長目標在15%～20%。

“后發式”追趕

徐直軍表示，未來5年華為銷售收入年復合增長率將保持約10%，2018年將成長為一家700億美元規模的公司。但對于華為這種體量的公司來說，如何實現10%的復合增長？無論是變革不斷的企業市場還是一片紅海的終端市場，華為的勝算在哪里？

此前，在電信設備行業面臨天花板時，華為主動進行了業務結構的改革，核心業務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業網與消費者業務）轉型，而對于目前的華為來說，更多的是在新業務上繼續創新，為華為帶去持續的利潤。但從全球企業網市場來說，這是一個利潤高度集中的市場，40%～50%都集中在北美，而手機終端消費市場更是競爭激烈，4G還未成熟終端廠商就已經將價格戰打到了千元以下。而除此之外，華為還面臨著眾多創新公司的挑戰。

在任正非看來，當發現一個戰略機會點，華為可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕，敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式把資源堆上去，這就是和小公司創新不一樣的地方。

而這種華為在業務轉型、擴張戰略中的大膽和果斷更多的支撐來源于研發上的投入。endprint

“我們的三大主營業務之間雖然是獨立運營，但從研發上是在統一的平臺，你中有我，我中有你，協同作業。”華為一內部人士對記者表示，華為非常注重對研發的投入，單個研發成果也許競爭力沒有那么強，但聚合起來就非常強大。

據了解，目前華為從事產品與解決方案的研究開發人員約70000名，占公司總人數的45%。華為2013年研發投入307億，截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44168件，外國專利申請累計18791件，國際PCT專利申請累計14555件。累計共獲得專利授權36511件。

孟晚舟對記者表示，華為目前擁有466項LTE核心專利，全球第一，到2013年11月底，在全球81個國家的244張LTE商用網絡中，華為進入了100多張商用網絡，LTE進入了全球100多個首都城市，以及全球九大金融中心。并且，目前華為已經開始著眼投資5G，在2018年前至少將投入6億美元進行5G研究。

徐直軍回應NSA攻擊

從2013年財報來看，華為公司的整體規模已經超過運營商設備市場的傳統巨頭愛立信。愛立信2013年的營收比華為公司少42億美元。但華為的營收中包括了企業業務和消費者業務，如果剔除這些單看運營商網絡業務，華為的規模仍不及愛立信。

尤其在愛立信的大糧倉北美市場，華為的運營商網絡業務仍然難有斬獲。美國政界一直以安全為由阻撓華為進入北美市場，包括在當地進行并購。

“華為呼吁，不要讓網絡安全成為封閉的借口。”徐直軍對記者表示，不管是華為的發展還是全球ICT產業的發展，都離不開開放，只有進一步的開放，才能帶來進一步的成長，否則就不是地球村的概念，而是一個個獨立的小島。

在徐直軍看來，某種程度上，美國國家安全局（The National SecurityAgency，NSA）被踢爆的入侵華為服務器事件，正是對美國政界阻撓的一種反向澄清，“如果《紐約時報》的報道屬實，這些事情早就應該想得到”。

徐直軍表示，盡管外面討論很多，華為內部還是要以平常心態來看待，“網絡安全是整個產業界面對的共同難題，我們相信自己對華為核心資產的保護體系和措施是有效的，下一步還要更加努力來保護核心資產”。

“硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國并沒落后。”任正非也在2013年財報中的cEO致辭中強調，美國仍然是學習的榜樣，“我們要正視美國的強大，它先進的制度、靈活的機制、明確清晰的財產權、對個人權利的尊重與保障”。

（本刊綜合《21世紀經濟報道》、《第一財經日報》）endprint