肯尼迪的管理智慧

莫騰·漢森

2013年11月22日是美國總統(tǒng)約翰·F·肯尼迪遇刺50周年紀(jì)念日。你可能不知道，他曾給管理領(lǐng)域留下了一筆寶貴的遺產(chǎn)。

1962年10月18日深夜，美國司法部長羅伯特·肯尼迪擠到了他汽車的前座上，和他一起的還有美國中央情報局局長、參謀長聯(lián)席會議主席和一名司機(jī)。其他6名高層官員則擠在車子后座上。這部擁擠的車子秘密地從美國國務(wù)院加速駛?cè)氚讓m，此時，肯尼迪總統(tǒng)正在等待他們的到來。對于肯尼迪總統(tǒng)來說，這是制定其生命中最重要決策計劃的一部分——如何回應(yīng)古巴導(dǎo)彈危機(jī)。事實(shí)證明，肯尼迪精心策劃的方式和領(lǐng)導(dǎo)決策的過程意義重大。

但在當(dāng)時，計劃能否成功還是一個未知數(shù)。18個月前，肯尼迪總統(tǒng)作了他一生中最糟糕的決策——支持一個考慮不周的計劃，企圖推翻菲德爾·卡斯特羅在古巴的政權(quán)。這個計劃后來被稱為豬灣事件。耶魯大學(xué)心理學(xué)家歐文·詹尼斯根據(jù)這次失敗創(chuàng)造了“群體思維”這個術(shù)語，指的是團(tuán)隊成員為了達(dá)到共識而不惜壓制異議、抑制評估其他備選方案的心理現(xiàn)象。曾參加過那次決策過程的歷史學(xué)家阿瑟·施萊辛格后來寫道：“我們的會議在一種古怪的氣氛中進(jìn)行，所有人都認(rèn)為達(dá)成了共識，沒有人站出來反對。”

豬灣事件后，肯尼迪總統(tǒng)明智地重新制定了團(tuán)隊決策流程。他下令審視智囊團(tuán)制定關(guān)鍵決策的過程，隨后作出4個變化：

1.每個參與者都要成為“持懷疑態(tài)度的全才”，大家應(yīng)該作為一個整體，而不是從各自部門的角度看問題。

2.為鼓勵大家暢所欲言，智囊團(tuán)應(yīng)召開沒有議程和協(xié)議的非正式會議。這樣做是為了避免在白宮召開壓力巨大的會議。

3.智囊團(tuán)成員應(yīng)該被分成不同的小組。這樣就能產(chǎn)生不同的方案，然后再重新討論方案。

4.有時智囊團(tuán)應(yīng)在肯尼迪總統(tǒng)不在場時討論。這是為了避免人們僅僅是簡單地遵循他的想法。

這些改變的目的就是為了征求不同的觀點(diǎn)，引發(fā)辯論，探尋更多的選擇，刺激產(chǎn)生更多的假設(shè)，讓最好的計劃脫穎而出。

1962年10月15日，肯尼迪總統(tǒng)和智囊團(tuán)獲悉蘇聯(lián)在古巴部署攜帶核彈頭的導(dǎo)彈，導(dǎo)彈在發(fā)射后幾分鐘內(nèi)就可能殺死8千萬美國人。

那天早晨，高級軍事代表團(tuán)主張立即采取大規(guī)模軍事行動打擊蘇聯(lián)的此次導(dǎo)彈計劃。但這一次他們不再只是爭辯一個計劃，而是采取了全新的決策方式，這就需要更多的可選方案。所以，有人提出了替代方案——通過海上封鎖來強(qiáng)迫蘇聯(lián)運(yùn)走導(dǎo)彈。

隨著新議程的展開，肯尼迪總統(tǒng)命令羅伯特·肯尼迪對兩種方案進(jìn)行全盤考慮。一個由十幾個人組成的團(tuán)隊在國務(wù)院一個不起眼的辦公室會面，并秘密穿梭于國務(wù)院和白宮之間（因此就出現(xiàn)了前面提到的10個人同擠進(jìn)一輛車的情景）。坦率的討論繼續(xù)進(jìn)行。“當(dāng)天的會議不分等級，事實(shí)上我們甚至都沒有一個會議主席……那次對話是完全不受約束的。”羅伯特·肯尼迪后來回憶道。

最后，他們部署了一種新的決策方式：所有參會人員分成兩組，主張軍事打擊的一組要寫出作戰(zhàn)方案，另一組則要寫出海上封鎖方案。然后兩組互換方案，彼此剖析、批評。通過這種方式，智囊團(tuán)能夠研究每項(xiàng)決策的優(yōu)缺點(diǎn)。兩天之后，他們向總統(tǒng)提交了一份經(jīng)過深思熟慮的方案——對古巴采取海上封鎖。該方案取得了成功，避免了美國與蘇聯(lián)直接的核對抗。

有多少領(lǐng)導(dǎo)者能從自己所犯錯誤中深刻地吸取教訓(xùn)？肯尼迪總統(tǒng)重新設(shè)計的決策流程對今天的管理思想產(chǎn)生了巨大的影響。建立坦誠的討論，從而避免群體思維，已經(jīng)成為眾多商學(xué)院課堂和會議室的指導(dǎo)原則。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）endprint