全面替代進口品牌的時機已到來

孫冰

銳捷網絡劉中東：

“棱鏡門”事件使得中國乃至全世界都開始重新審視一個國家的網絡安全問題。今年“中央網絡安全和信息化領導小組”的成立更是體現出網絡安全在現今中國的重要性。在這樣的背景之下，一批“潛行”多年的本土數據通信公司開始逐漸獲得了大眾的關注，星網銳捷網絡有限公司（下稱“銳捷網絡”）就是其中的代表。

作為一家本土IT企業，銳捷網絡是為數不多的一直堅持走自主創新道路的公司，在與思科等國際巨頭的廝殺當中，銳捷網絡在競爭激烈的網絡設備市場開辟出了一條獨樹一幟的創新之路。

“銳捷成功的秘密很簡單，只有兩個字：創新。”銳捷網絡總裁劉中東在接受《中國經濟周刊》獨家專訪時說。

從被動模仿到主動創新

銳捷創業的2000年前后，正是互聯網浪潮蓬勃到來的時期，企業建網熱潮中網絡設備的需求量很大，網絡設備廠商的數量非常多。當時進入這個行業的門檻并不高，很多廠商并不是去自主研發產品，而只是從國外或者臺灣地區OEM（貼牌生產）一些現成的產品，一些公司也確實賺到了一些“快錢”。

“改革開放之后，中國出現了一大類企業是以貿易為主的，但銳捷網絡一開始定位就是要做自主研發、要依靠自主創新。”劉中東告訴《中國經濟周刊》。

雖然今天看來，這是一個非常明智的決定，但是當時堅持卻非常艱難。“自主創新需要投入大量的研發經費和技術人員，這會使得企業最初的運營成本很高，也會與企業創立初期的規模、盈利水平很不相稱，這個困難其實是很大的。”劉中東說。

現在回憶起當時的情形，讓劉中東印象最深刻的是，最初很多上下游廠商基本上都謝絕與銳捷網絡的合作，特別是一些國際一流公司。

隨著市場度過了野蠻生長期，因為沒有研發能力使得大量OEM廠商只能聚集在低端市場，而沒有核心競爭力使得他們陷入了殘酷的價格競爭，大批OEM的廠商開始被淘汰。

“做OEM當然門檻低，但如果做自主研發，網絡設備的門檻其實非常高，技術非常復雜，所以從無到有地去積累這個過程是很辛苦的，我們最開始做網卡，到后來做核心交換機、核心路由器，現在僅底層操作系統的代碼就超過1000萬行了，是一個非常龐大的研發工程，而且這個網絡操作系統的成熟還需要時間的積累，時間是硬成本。”劉中東非常慶幸，銳捷出發得比較早，也堅持了下來。

今天的銳捷網絡，已經在全國設立了38個分支機構，營銷及服務網絡覆蓋全國和東南亞、歐洲、南北美洲等國際市場，擁有包括交換、路由、無線、出口網關、安全、應用系統、IT管理、云產品軟件等全系列的網絡產品線及解決方案，客戶遍布政府、教育、金融、醫療、企業、運營商等多個領域。同時，銳捷網絡也為北京奧運會、廣州亞運會、中國下一代互聯網示范工程（CNGI）等國家級重點網絡建設工程提供全面的網絡技術支持。更值得一提的是，銳捷網絡已經連續8年穩居企業網市場國內廠商占有率排名首位，也是唯一入選國家首批“創新型企業”的數據通信公司。

隨著銳捷網絡逐漸進入市場的第一軍團，并成為國產品牌中的翹楚，眾多國際頂級大廠都成為銳捷的重要合作伙伴，銳捷網絡研發總部所在的福州也成為很多國際大公司高管訪華時即使繞道也要拜訪的地方。

用互聯網思維自我改造

很多公司的創新最初都是從模仿替代開始的，比如日本的汽車工業和韓國的電子工業，銳捷網絡最初也是如此。但是，當企業發展到一定階段之后，劉中東發現模仿的路走不下去了。

“從最初的模仿跟隨，銳捷在技術上積累了足夠的能量。但是如何超越？我們下定決心要走一條不一樣的路，與其在領先廠商后面去追趕，不如去聽聽自己的客戶最在乎什么、他們要解決什么問題、什么樣的產品和解決方案對他們幫助更大……這樣才能在競爭中實現真正的差異化，通過獨創性贏得優勢。”劉中東說。

真正學會了解客戶的需求成為劉中東帶領銳捷修煉的第一課，而學習的對象，劉中東認為最好的老師便是今天的互聯網公司們。“以客戶為中心，很多傳統企業說了很多年，包括我們，但我們都沒有像互聯網公司那樣做得那么極致。”他說。

如果以傳統方式與客戶溝通，確實有很大局限，而互聯網提供新的手段和途徑。“互聯網公司都是打開櫥窗做生意的，他們天天都在跟客戶互動，這比傳統企業強太多了，每天24小時任何人來敲窗戶都可以接待，這是多大的信息量，所以他們的產品行還是不行，哪點行哪點不行，每天都有客戶告訴他們。”劉中東說。

受到這種互聯網思維的啟發，最近三年銳捷網絡開始在已經說了十幾年的“以客戶為中心”上進行了一系列新的嘗試與變革。“互聯網技術幫助我們解決了與客戶互動的距離問題。以前我們再怎么花力氣，一天也見不了幾個客戶。但今天，在互聯網上可以打開我們的視聽能力，讓我們可以非常耐心地去聆聽客戶的聲音。”劉中東說。

將“大”公司變“小”

過去，銳捷的研發人員是在實驗室里搞創新，即使是市場人員反饋了一個用戶需求之后，工程師們也會問：思科做了嗎？如果思科沒做，那我們為什么要做？

為了找到真正有價值的創新方向，近幾年來銳捷網絡的研發人員開始走出實驗室、走出公司，跟市場團隊一起組成若干個創新小組，大量地走訪客戶，了解客戶的真正需求，再根據這些需求創新產品設計。“我們要求團隊走進客戶的場景，把甚至連客戶自己都看不到、說不出來的痛苦挖掘出來，再把它想辦法解決掉。”劉中東說。

比如，銳捷網絡一個團隊曾深入到醫院，了解到了這個特殊場景的特點和醫護人員不同的無線應用難題：醫院的墻壁比較厚、眾多儀器設備干擾大、網絡設備引發患者的擔憂、醫生護士查房行走的范圍大……根據這一系列特殊需求和場景特點，銳捷網絡開發出了能夠完美適應醫院場景的產品和解決方案，幾乎不用太多的推銷，也不用經過慘烈的價格PK，明顯的優勢使得客戶很快就選擇了銳捷的產品和服務。

為了更好地激勵創新，銳捷網絡開始嘗試把整個公司劃分為一個個更小的創業單元，目的是讓員工像創業者一樣工作，從體制機制上激發員工創新的自主性和熱情。

“我們已經做了兩年，我們在企業內部劃分了大概有將近100個創業‘小單元’，讓他們在平臺上更像創業者一樣在工作，從發現需求、設計產品到市場推廣都由一個獨立的經營團隊完成。為了形成競爭，我們可能一個客戶場景有兩個團隊同時做解決方案，你做你的我做我的，然后到市場上去PK，看誰能讓客戶尖叫。”劉中東說，希望通過一系列改造，能夠讓銳捷網絡永遠都像一個創業公司一樣，保持對創新的激情與渴望。

對話劉中東：

不以客戶為中心的企業戰略是妄想與貪婪

《中國經濟周刊》：很多公司在創業初期雖然創新比較艱難，但并不缺乏創新的激情和動力，但是當一個公司越做越大，很有可能出現創新熱情削減和創新成果無法轉換的問題，如何才能保持住創新的能力與動力呢？

劉中東：今天確實常常會看到一些“龐然大物”有一天突然轟然倒地，都是因為這樣的企業在變化的環境面前反應遲鈍。銳捷今天的規模，還不是一家大公司，但我們也同樣面臨一個能否保持旺盛的創新能力的問題。能不能持續創新，我覺得有兩個方面：一是要不要大家一起去創新，這是一個觀念的問題，創新到底是幾個人的事，還是很多人的事；二是企業里有沒有彌漫著創新的空氣，有沒有一個能夠激發創新的土壤，這個氛圍、空氣、土壤就是企業的管理制度、分配制度和企業文化。

《中國經濟周刊》：您如何理解互聯網思維？

劉中東：我對互聯網思維的理解就是一句話，全心全意為人民服務。今天太多的企業在做產品的時候，總是想我能怎么樣，我會如何如何，但如果你這個東西沒人買也沒人用，你能好嗎？所以先別想自己，先想你的產品和服務能為客戶做什么，那些客戶為什么會在那么多的產品里面選擇你，好產品都有兩個共同的特征：一個叫有用，一個是好用。有用說的是價值，好用說的是體驗。只要你做到了這兩點，誰會不喜歡呢？ 如果你不是一門心思地想著怎么讓產品更加有用，更加好用，而是總想著自己如何可以成為平臺，成為入口，可以做大數據，那不是妄想和貪婪是什么？

《中國經濟周刊》：后“棱鏡門”時代留給中國本土企業一個很大的發展機會，當然也對中國本土企業的產品和服務提出了更高的要求，您覺得現在中國企業能不能完成這樣一個使命？

劉中東：完全可以！網絡安全事關國家安全，今天中國信息化程度很高，如果網絡被別人控制，跟拉閘斷電一樣危險，這已經不是危言聳聽。所以，今天我們的政府如此重視網絡安全，我相信他們是經過非常理性的思考的。中國的網絡設備和IT產業，經過20多年的發展，已經培養出了一批如華為、浪潮、銳捷這樣的優秀中國本土企業。這些企業都是在激烈的市場環境中，在與國外頂尖IT廠商的較量中生存下來并發展起來的，IT的其他領域不說，就網絡設備來說，我認為今天全面替代進口品牌的時機已經成熟，中國企業生產的網絡設備與全世界任何一個國家相比都毫不遜色。我期望銳捷能盡快年銷售額過百億，為國家網絡安全多做一些貢獻。