從海底撈的“江湖味”品企業(yè)的人性化管理

江軍

摘要：在我國企業(yè)管理的實(shí)踐中，有人認(rèn)為，管理應(yīng)該科學(xué)化、程序化，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的力量，追求整齊劃一；而有人則認(rèn)為管理應(yīng)該更加注重人性，發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，追求個(gè)性和特色。海底撈就是后者，就是江湖味濃重的家庭式管理成就了她從四川簡(jiǎn)陽路邊麻辣燙小攤發(fā)展為坐擁幾十家分店和萬余名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)31億的商業(yè)奇跡。

關(guān)鍵詞：海底撈 江湖味 人性化管理

在我國企業(yè)管理的實(shí)踐中，有人認(rèn)為，管理應(yīng)該科學(xué)化、程序化，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的力量，追求整齊劃一；而有人則認(rèn)為管理應(yīng)該更加注重人性，發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性，追求個(gè)性和特色。分析這兩種截然不同的管理理念時(shí)，就好比讀書，前者讀的是正史，雖能知興替，但未免讀來枯燥；后者則好比讀武俠小說，雖不免稗官野史之嫌，但讀來快意江湖，酣暢淋漓。海底撈就是后者，就是江湖味濃重的家庭式管理成就了她從四川簡(jiǎn)陽路邊麻辣燙小攤發(fā)展為坐擁幾十家分店和萬余名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)31億的商業(yè)奇跡。

1 經(jīng)營的是家庭而非僅僅是企業(yè)

為什么要說海底撈的管理是充滿江湖味的呢？其實(shí)，在整個(gè)海底撈里，董事長張勇就是員工們的家長和老大。海底撈的用人機(jī)制十分特別，除了企業(yè)高管及財(cái)務(wù)、工程人員是從社會(huì)上招聘外，企業(yè)大部分人都是由現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友，且這些親戚朋友，大多都來自張勇的老家四川簡(jiǎn)陽。這與很多企業(yè)害怕形成家族小團(tuán)體利益而極力抵制有親戚關(guān)系的員工在一起工作的做法大相徑庭。在張勇看來，維持海底撈蓬勃發(fā)展的動(dòng)力就是這難得的親情。海底撈的員工住的都是公司為他們?cè)诟浇≌^(qū)租的兩、三居室，里面有空調(diào)、有暖氣，還能上網(wǎng)。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。海底撈出資千萬在四川簡(jiǎn)陽建了一所寄宿制學(xué)校，讓員工的孩子免費(fèi)上學(xué)。他們還設(shè)立了專項(xiàng)基金，每年會(huì)撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。每個(gè)月還會(huì)給大堂經(jīng)理、店長以上干部以及優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些在農(nóng)村的老人們沒有養(yǎng)老保險(xiǎn)，這筆錢就相當(dāng)于給他們發(fā)了養(yǎng)老費(fèi)，拿到錢的老人都會(huì)叮囑自己的孩子在公司好好干。所以，在海底撈，所有員工都把企業(yè)當(dāng)成了家，為之真心付出，甚至為這個(gè)家拼命。這種樸素的感恩之心，實(shí)際上就是我們一直倡導(dǎo)的主人翁意識(shí)。

2 給員工的是尊重而非僅僅是工資

顧客就是上帝，這是永恒不變的商業(yè)定律，因?yàn)樗麄冏屔碳乙姷搅诵б妗５诤５讚瓶磥?，員工出色的服務(wù)為企業(yè)掙得了效益，故員工亦是上帝。他們確實(shí)是名副其實(shí)的上帝，在海底撈，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。而在其他飯店，免單權(quán)至少是要部門經(jīng)理一級(jí)才有的特權(quán)。所以，在海底撈，人人都是經(jīng)理，人人都是管理者。授權(quán)是企業(yè)管理的基本模式，但像海底撈如此大尺度的授權(quán)，是十分勇敢的。它是建立在企業(yè)對(duì)員工高度信任的基礎(chǔ)上的，而這種信任則源自對(duì)員工的充分尊重。就是說，海底撈為他們員工支付的不僅僅是工資薪酬這些有形的資本，還有信任與尊重等無形資本，就是這無形的資本牢牢地拴住了他們的心。

3 雇傭的是大腦而非僅僅是雙手

正如我們大家熟知的餐飲業(yè)巨頭肯德基，成功的法寶是標(biāo)準(zhǔn)化的管理。這種嚴(yán)謹(jǐn)、高效的管理絕對(duì)得益于創(chuàng)始人哈蘭·山德士留下的優(yōu)良的管理基因以及新一代管理團(tuán)隊(duì)的卓越智慧，但卻很少能滲透出普通員工的心血。海底撈卻反其道而行之，主張多樣化的服務(wù)。在他們看來，制度流程的剛性在保證規(guī)范執(zhí)行的同時(shí)也壓抑了人性。讓員工嚴(yán)格地遵守制度流程，等于只雇傭了他們的雙手，而忽略了人最值錢的部位——大腦。在海底撈多樣化服務(wù)的理念下，員工并非做事的機(jī)器，而是有著思考能力的人。于是，為等候的客人免費(fèi)美甲，提供水果、飲料，為感冒的顧客買藥，為戴眼鏡的顧客送上擦鏡布等極具創(chuàng)新的個(gè)性服務(wù)便出現(xiàn)了。這些創(chuàng)新并非是領(lǐng)導(dǎo)者的臆想，而是來自于普通員工的大腦。比如，防止火鍋湯濺到手機(jī)的塑料袋被命名為“包丹袋”，因?yàn)樗且粋€(gè)名叫包丹的員工發(fā)明的。在海底撈，創(chuàng)新并非只是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，也不只是為了完成指標(biāo)的應(yīng)付行為，而是員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)為了方便顧客所作出的自然之舉。雖然標(biāo)準(zhǔn)化可以保證我們不出差錯(cuò)，但做出來的僅僅算得上是合格品，只有加上富有個(gè)性的創(chuàng)新才能創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)品。當(dāng)然，我們并不是鄙視標(biāo)準(zhǔn)化，它在現(xiàn)代企業(yè)的管理體系中至關(guān)重要。海底撈也并非僅僅靠這樣的“人治”，其實(shí)他有著一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_(tái)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)體系，從采購、清洗、檢驗(yàn)、配送等都有著嚴(yán)格的程序要求?？梢?，有效的管理是“人治”與“法治”的結(jié)合。

4 做的是“人”而非僅僅是火鍋

在海底撈還有更令人匪夷所思的現(xiàn)象，那就是從不把利潤作為考核分店和員工的指標(biāo)，整個(gè)公司也沒有利潤指標(biāo)。他們對(duì)分店的考核指標(biāo)只有兩個(gè)：一是顧客滿意度，二是員工的工作積極性。用海底撈的邏輯去思考，這并不奇怪，因?yàn)樗麄兪且磺幸匀藶槌霭l(fā)點(diǎn)的。辦企業(yè)是為了大家生活得更好，那么大家為了生活得更好就會(huì)努力地工作，盡量讓顧客滿意。換句話說就是他們做的是“人”，而不僅僅是火鍋。海底撈奉行的信條是“照顧好你的員工，他就會(huì)照顧好你的客戶”。同樣，照顧好我們的員工，他就會(huì)完成好他的工作。企業(yè)將追求利潤作為目標(biāo)是無可厚非的，但企業(yè)能否將培養(yǎng)優(yōu)秀的人才作為更高層次的目標(biāo)呢？我們有理由相信，一個(gè)擁有卓越人才隊(duì)伍的企業(yè)，創(chuàng)造客觀的利潤是肯定的，自然這個(gè)問題的答案也是肯定的。就好像阿里巴巴的首席執(zhí)行官馬云說的“賺錢不是目的，只是一種結(jié)果”。

然而，我們也沒必要把海底撈去無限制地神化，并非海底撈的月亮比其他地方的圓。在它不斷地?cái)U(kuò)張過程中，也遇到了很多“成長的煩惱”。比如，免費(fèi)美甲、送禮物等都是可以復(fù)制的。雖說以人為根本的獨(dú)特的組織文化難以被復(fù)制，但作為規(guī)模不斷擴(kuò)張的勞動(dòng)密集型企業(yè)，如何保證人才培養(yǎng)與擴(kuò)張之間不斷層？如何保證越來越龐大的員工隊(duì)伍保持高度的忠誠？這些都決定了海底撈將來的發(fā)展。海底撈這種江湖味濃重的家庭式管理還能走多遠(yuǎn)并不是我們關(guān)心的話題，我們關(guān)心的是我們能從海底撈的江湖味中品出多少調(diào)和亦家亦企的底料，萃取多少以人為核心競(jìng)爭(zhēng)力的精華，以及如何將這閃耀著人性化管理光輝的營養(yǎng)吸收轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

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