大型施工項目財務集控管理研究與實施

高正

摘要：施工企業集團在業務逐步擴張，規模不斷擴大的同時也出現了諸如企業大而不強，管理層次漸為增多，企業的利潤水平較低等一系列的問題。為此，本文提出“在同一建造合同下，實現跨法人的資金集中管控”思想，并以某某項目為實施對象，從工程項目管理維度來思考和實踐財務資金集中管理模式的可行性和推廣價值。

關鍵詞：大型施工項目 財務管理 資金集中管控

1 中鐵建工程項目財務資金管理現狀

在項目建設過程中，自身管理水平參差不齊，項目資金管控存在極大風險。項目對合同工作不重視，合同文本不送達到財務部門留存，造成財務部門執行合同無依據，合同評審存在“走過場”的現象，合同存在不少未結算超付款等行為，建設資金管理沒有全面且合理的資金流動預測與控制，財務資金調控無從下手。

2 集控方案整體規劃思想

財務管理主要圍繞資金集中管控實施，整體建設方案分為三個層次，業務層、管理層、運營保障層（信息系統實施）。集控管理模式需要在規范的業務層上建立：統一財務機構、統一人員管理、統一業務規范、統一管理考核制度。針對業務規范統一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業務標準可以控制下級單位的資金使用業務；另一方面，財務核算模式應當在資金集中管理的基礎上建立標準化核算體系，解決賬套分散導致的財務數據不集中的弊病，實現財務數據集中匯總與分析的目標。

3 某某項目財務集控方案具體實施

3.1 某某項目集控方案整體規劃

xx集團某某項目全面實施合同與資金的集中管控，并將五個子公司參建項目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向實施“一級管理，兩級核算”。信息系統從合同簽訂、結算到資金計劃編制、支付，全部業務鏈條統一部署，對合同、資金計劃與支付實行標準化管理。流程管理方面重點對某某項目的合同結算、資金計劃編制、資金支付三項流程按照“PDCA”法不斷優化。實現以局指揮部為財務管理核心，各參建項目為主體的“財務集控中心”。

3.2 某某項目集控方案具體實施

3.2.1 核算體系。會計核算科目及核算關系直接采用集團標準科目體系。因集中管控業務的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應收應付科目的使用進行了特別規劃。

3.2.1.1 集中采購業務核算方案與物資業務數據接口實現方式

①集中采購業務核算方案。在某某項目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項材料由指揮部集中采購，統一供應，同時“營改增”的改革，引起集采材料發票需分別開給各個分部進行單獨抵扣。因此而產生的材料采購業務與以往的業務不同，同一批次材料點驗了兩次：a局指揮部在體現集采業務模式，既點料入庫；b局指發料給各參建項目部出庫的同時，參建項目也需根據供應商開據的發票點驗入庫。

②物資與財務科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實地調研某某項目物資采購類別，將物資體系編碼與財務原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財務核算系統的原材料科目輔助系統，其次當發生物資出入庫業務時，財務在憑證中同時錄入對應的財務科目和物資輔助科目。在查詢時，只需查詢該財務科目下的輔助項余額表即可實現兩套核算體系的對應數據。

3.2.1.2 局指與分部往來核算業務規范。為了實現資金集中管控，在實際實施過程中某某項目只開立了一個銀行賬號，用于對外資金收支業務，由局指代管，分部不允許開設銀行賬號，同時局指為分部開通了POS機，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶代理收支。

分部與局指在該銀行賬號下設立虛擬內部結算戶，用于茅臺項目內部交易結算業務。銀行賬號資金情況反映為某某項目的資金存量（局指內部戶+分部內部戶=銀行存款+POS機余額）。

當發生代收業務時，局指賬戶收到款后做兩筆業務單據：①局指根據外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉到分部內部戶，局指編制內部轉賬憑證，同時生成內部賬戶到賬通知單；②分部根據內部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內部往來通過實施“資金管理系統”實現局指對分部資金的集中收支管理和對外債權債務管理。對內實現了資金監管，對外實現了資金收支統一管理。

3.2.1.3 跨法人憑證數據合并查詢方案。在跨法人的財務管控模式下，財務核算體系實行“兩級核算”。在建立了統一的“資金管控”平臺后，標準化業務流程和財務核算體系為“財務業務一體化”的實現提供了標準化的業務數據與憑證數據。因此，參建分部與局指的賬務合并數據具有很高的合并分析價值。通過在某某項目建立統一的抵消方案（如上述原材料采購單方數據抵消），實現局指與分部賬務數據的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數據合并抵消方案。

3.2.2 合同與資金管理

3.2.2.1 建立規范標準的合同管理體系。合同管理是財務管理的源頭，是建立資金計劃管理的基石。通過建立標準的合同臺賬，將合同管理信息納入標準化管理。合同結算與債權債務關聯，債權債務數據與資金預算、資金支付申請關聯。

3.2.2.2 資金計劃全面管控，資金支付集中管控。資金計劃由局指揮部財務部審核把關，物資設備、經濟管理、財務、工程管理等相關分管責任人簽批，最后由項目經理批復，實現了大額資金使用有計劃、有會簽，有效地控制了資金風險。

3.2.3 財務集控中心

財務集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財務人員為業務管控主體，實行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構的同時重新劃分崗位職責，建設原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩健、容錯率高的財務集控中心財務團隊。具體劃分如表1。

表1 財務集控中心崗位職責分配

■

崗位職責劃分明確是建立完善的員工激勵約束機制的前提，在茅臺項目部根據崗位和工作內容不同分別制定了不同的薪酬標準。對資金計劃的編制執行工作重點考核，以提高各分部對資金計劃編制的水平。

3.2.4 財務分析與決策

通過標準化數據實施，業務數據與總賬憑證數據無縫對接，實現了業務數據到財務憑證數據的平滑轉換。憑證自動生成功能覆蓋了除日常費用報銷業務外所有業務數據。在規范制單信息的同時，大幅提高了會計人員工作效率。“資金集控系統”的上線運行，對某某指揮部的財務管理工作起到了積極的作用和良好效果。

4 結論

資金集中管控不僅僅是一個財務管理問題，會涉及企業的資源配置、戰略管理、公司治理、組織結構與權力分配等問題，并從多方面影響著企業資金流轉以及企業價值的創造。因此，還需在施工企業大型項目財務集中管控的應用效果等方面繼續研究。

參考文獻：

[1]陳斌.施工企業集團財務集權管理機制的建立[J].水運工程，2009（08）.

[2]李紅珊，林泉.大型施工企業財務集中管理淺析[J].鐵道建筑技術，2009（11）.

[3]楊松剛.論施工企業“法人管項目”下的項目財務管理[J].財政監督，2010（16）.

[4]毛洪濤，毛慧貞，王環環.施工企業集團現金流集中管控的實踐與應用——基于中鐵B集團兩個項目的案例研究[J].財會學習，

2012（02）.