淺析電力公司員工的工作滿意度及激勵對策

王秀榮?成秀萍

摘要：當今社會，越來越多的學者開始關注企業員工的工作滿意度與其工作業績間的影響關系。事實證明，激勵員工提升其工作滿意度，可以發揮員工的潛能，有利于企業更高目標的實現。以某電力公司為研究對象，通過發放問卷及統計計算，調查研究對員工工作滿意度造成消極影響的主要問題，并據此提出相應的激勵對策。該研究可以幫助電力公司更好地激發員工的工作積極性，從而達到提高整體業績的戰略目標。

關鍵詞：工作滿意度；電力公司；激勵對策

作者簡介：王秀榮（1975-），女，山東東營人，國網山東廣饒縣供電公司，助理工程師；成秀萍（1979-），女，山東東營人，國網山東廣饒縣供電公司，助理工程師。（山東 廣饒 257300）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）09-0222-02

作為我國經濟重要支柱之一的電力行業，其發展情況直接關系到我國國計民生。為了增強電力企業的生命力、充分發揮員工潛能，應加強對電力公司的人力資源管理。其中一個至關重要的有效途徑即提升電力公司員工的工作滿意度，從而吸引高素質人才，提高員工工作效率，進而提高管理的有效性。因此，深入分析電力員工的工作滿意度情況，并提出相應的提升對策和建議勢在必行。

一、工作滿意度的相關理論

1.基本概念及含義

工作滿意度的概念首次提出于梅奧等人開展的霍桑實驗。其目的是探究生產效率的主要影響因素，從而尋求提高勞動生產率的有效途徑，自此便掀起一陣研究熱潮。至1935年Hoppock出版《Job Satisfaction》一書，該概念才正式在學術界出現；[1]此后學者們根據不同的研究目的、研究對象和研究范圍，得出各自對工作滿意度含義的界定。雖然存在差異，但主要思想框架可歸納總結為以下三類：[2]

（1）綜合性定義：工作滿意度是員工自身的看法和態度，是其根據自身環境和工作感受產生的對工作的整體性反應，即員工將其在各個工作構面上的滿意程度綜合所得而成的整體滿意程度。

（2）期望差距性定義：工作滿意度是員工事先預期所得與在特定工作環境中的實際所得的報酬差值。差距值越大滿意度越低，反之可得。

（3）參考架構定義：工作滿意度是員工根據自身的參考架構對工作的各項特征加以衡量從而得出的結果。其中涉及到了多種影響因素，如工作本身、過去經驗、薪資待遇、人際關系、加班制度、個人能力、工作環境、與他人的比較等。

2.常用的理論

隨著工作滿意度概念的提出和學者們的深入研究，又有多種理論模式被競相提出，其中最常用的激勵理論主要分為以下幾類：

（1）需求層次理論。人的需求由五個呈階梯形狀的層次組成，由上至下依次為：自我實現需求、尊重需求、歸屬需求、安全需求和生理需求。[3]且上一層需求產生的前提必須是下一層需求得到了滿足，并以此產生動力逐層向上。因此，企業可以依據該理論按照員工所處的層次，利用上層的刺激要素從而采取相應對策激勵員工，提升員工的工作滿意度，從而達到企業與員工同進步的雙贏目標。

（2）雙因素理論。導致員工對工作不滿意的因素可以分為兩類：一是保健因素。即便改善了也只能降低、而非排除員工的不滿意，多由外界工作環境所致。二是激勵因素。諸如賞識、晉升、成就感、責任心、社會地位等有助于調動員工積極性的因素，若得到可提高滿意度，但反之也很平淡，并非會不滿。[4]因此，企業可以依據該理論，在注重保健因素以防員工產生不滿的同時，注意發揮激勵因素進而提高員工的工作滿意度。

（3）公平與期望理論。亞當斯和Vroom主張工作滿意度是由員工對工作付出的努力程度與所獲薪資間的比較而產生的，個人對工作的期望與真實知覺間的差距值是影響工作滿意度的重要因素，此外包括員工自身收益與他人相比較時的公平感知。[5]若員工認為其對工作的貢獻與回報同他人相比并非成正比，則其工作滿意度就會下降，產生抱怨情緒并影響工作。因此企業要時刻注意員工的程序與分配性公平，制度明確、按勞分配。

3.影響因素及測量

針對員工工作滿意度的影響因素這一重要課題，國內外又進行了許多深入研究。綜合依據各典型理論，可以大致總結得到以下幾種維度。[6]一是工作自身因素：憑靠員工的自身知識、素質和技術水平能否勝任該工作；工作有無適當的挑戰性；工作量大小是否合適；工作是否能實現員工的人生理想和目標等。二是所得回報因素：員工對所獲薪資是否滿意；與同行相比較自己的付出與回報是否公平；有無晉升發展空間；自身能力是否有所提升等。三是工作環境因素：工作是否具備所需的配套設備；工作休息制度是否合理；工作場所是否安全舒適；同事整體氛圍是否安定團結、上下齊心；員工普遍綜合素質是否達標；有無團隊意識和責任心等。四是企業管理因素：員工是否認同企業文化、管理機制和管理風格。五是社會及個人因素：社會氛圍、文化背景、經濟環境與政治環境；員工自身的職務、年齡、性別、婚姻狀況、性格、技能、工作年限等。

由于工作滿意度是個人的內心體會，無法被直接測量，因此人們通常采用諸如觀察、訪談、問卷調查等方法間接測量。目前國內外的員工滿意度測量工具多采用量表法，其中較為著名的有：明尼蘇達滿意度量表（MSQ）、工作描述指數量表（JDI）、工作診斷調查表（JDS）、工作滿足量表（JSI）等。[7]而鑒于這里對工作滿意度的研究目的是為了尋求員工對工作不滿的地方并加以改進，于是多采用“工作要素綜合評分法”。

二、某電力公司員工工作滿意度調查及分析

1.電力公司人力資源概述

作為本次研究對象的電力公司是國有中小型企業，員工的整體素質相對較高，工作業績也保持良好。然而隨著公司的日益發展，其日常管理工作中也遇到了若干問題，主要表現在以下方面：員工在工作時存在惰性，工作效率和積極性有待提高，工作潛力仍需進一步開發。該電力公司共有六個部門，正式員工211人。此次調查共發放問卷211份，回收問卷203份，有效回收率為96.2%。經整理得出，其中有效問卷191份，問卷有效率為94.1%。

2.滿意度現狀及存在的問題分析

此次調查員工工作滿意度的計算公式為：工作滿意度=[∑（選擇相應選項的人次×該選項的規定得分）]/有效選擇的總人次。由此公式對問卷結果進行計算整理，并使用統計學軟件SPSS及Excel依次進行信度分析、效度分析和描述性統計分析。調查結果表明：不同部門的員工滿意度之間存在明顯差異，容易得知其中管理類的員工滿意度比非管理類要高；對于所得薪資、工作條件等方面，男性員工的工作滿意度與女性相比較低，其原因是由于此階段男性員工的責任壓力較大；而未婚員工的工作滿意度則低于已婚員工，其原因是由于員工成家后更加尋求穩定，其需求和期望會相對降低，較易滿足；此外，員工的工作滿意度還與學歷水平成正比，其原因是由于高水平員工較易得到賞識和晉升，反之低學歷員工容易產生挫敗感從而導致不滿；員工的工作滿意度與年齡及工齡均成反比關系，其中30～39歲的員工滿意度最低。

將滿意度得分最高定為5分，最低定為1分，若員工的工作滿意度得分低于3分，則表示需要引起上級領導的高度重視。各項綜合指標的工作滿意度得分情況如圖1所示。

由此可以看出，該電力公司員工的工作滿意度一般，還可以發現造成普遍滿意度不高的主要問題是公司的企業管理。針對影響員工滿意度偏低的主要誘因進行了歸納分析：一是薪資分配不合理。尤其對于技術工程部的一線員工，工作本身對員工的學歷要求最高，任務最艱辛，但其薪酬卻明顯低于行政管理甚至后勤財務同事的薪酬；此外，該電力公司的薪酬分配缺乏公平性，績效考核制度不夠完善，員工的月獎幾乎固定，無論工作效率高低、績效考評成績好壞，其待遇都不增不減。該問題嚴重打擊了員工的積極性和工作熱情，使得員工的工作滿意度降低。二是晉升空間不大。一方面，該電力公司對員工職業生涯規劃的指導工作有所欠缺，多數員工的崗位自入公司起就幾乎不會變更，導致員工看不到自身的發展空間與前進方向；另一方面，由于公司晉升的方式是上級領導任命指派，存在很大的人為因素，因此普遍員工的晉升不免缺失公平性。當工作能力強、綜合素質高的人才沒有得到預期的晉升時，其工作主動性就會受到消極影響，失去工作動力。三是人文關懷不夠。該電力公司始終把生產經營放在首位，忽視了企業文化的作用和意義。且公司的上級管理層與基層員工缺乏溝通，使基層員工對公司的歸屬感不強；此外，如逢年過節、婚喪嫁娶等事件來臨時，公司并未把員工的利益放在首位，也沒有給予適當的關懷幫助，使得員工產生了反感和不被尊重的負面情緒。

三、提升電力公司員工滿意度的對策與建議

1.制定有效合理的薪酬系統

薪酬在各個行業都是員工最關注的因素，員工對薪資的滿意度無疑成為影響員工業績甚至企業發展的關鍵所在，因此建立并完善有效的薪酬系統是企業留住人才、拴住人心的必要途徑之一。電力公司應創新調整其員工薪酬的分配模式，使得員工的實際所得與其為公司做出的貢獻呈正比。即建立合理的激勵機制，將薪資與員工的工作績效、企業規模、同行的福利水平等主要因素緊密相連。

2.建立嚴格有效的業績考核系統

業績考核具有明顯的雙面性，只有適當的運用才能激發企業員工的工作熱情、提高其工作效率，反之則會使員工壓力過大從而產生反感和不滿。[8]因此，電力公司應根據各部門的實際情況分類設計考核重點，并在大眾可接受的范圍內與獎懲掛鉤，從而充分體現公平性，實現員工的自身價值，做到人盡其才。

3.完善人才培訓系統

電力公司的核心競爭力就是優秀的人才，而員工培訓就是電力企業發掘個人潛力和培養創新型人才的重要手段。科學的員工培訓可以提高員工的工作能力和綜合素質，貫徹上級管理層的正確意圖和指導方向，確保公司具體制度的步步落實。具體措施：選送優秀員工出差深造，到知名校園或企業學習鍛煉；利用信息化技術和仿真網絡等現代科技手段，讓員工們自主學習新理論、新技術；開展論壇、講座等活動以加大各個部門和崗位的技術交流，互授經驗，讓新人少走彎路等。

4.打造公平晉升平臺

當員工滿足了生存等低層次的需要時，就會對地位和權力等充滿憧憬，即足夠的發展空間和晉升平臺是其最終的需求。在提高員工關于晉升的滿意度方面，首先要確立公平競爭的體制，從業務、技術和管理等各個方面設立晉升渠道，堅持以能力為主、績效為輔的用人原則，為員工提供平等的機會；其次要幫助員工確立針對自身的職業發展規劃，讓員工看到在電力公司發展中能充分發揮自身才能的光明前景；最后要結合員工自身需求，激勵其自主、自愿為電力公司作貢獻。

5.樹立以人為本的企業文化

企業文化可謂是電力公司的軟實力，它決定了員工的凝聚力和企業的生命力。[9]而確立科學、可持續的企業文化應突顯以人為本的人文關懷：在人力資源管理時注重人性化，根據各部門的員工特點制定相應的管理機制，因地制宜的建設企業文化；此外，電力公司的管理層領導應虛心聽取員工的意見建議，提高全體員工參與建設企業文化的機會；在工作之余，公司還要積極組織開展文體活動，緩解員工的工作壓力并增進彼此友誼，從而培養團隊合作精神；最后還應及時關懷員工，在困難時期及時給予員工鼓勵和幫助，創建和諧溫暖的工作氛圍，增強員工在電力公司的歸屬感。

四、結論

綜上所述，本文首先對工作滿意度的相關概念和理論進行梳理總結，為之后的調查分析奠定了基礎；然后采用問卷調查的形式對某電力公司員工的工作滿意度情況進行整理分析，得出該公司員工滿意度不高的主要影響因素和問題所在，如薪酬回報、晉升空間、企業管理等；最后針對以上不足提出了相應的建議與對策，如合理安排薪資分配、搭建晉升平臺、完善培訓機制、共建企業文化等，以確保提高員工工作滿意度，達到理想的激勵效果，從而推動員工個人與電力公司的共同可持續發展。

參考文獻：

[1]Hoppock R.Job Satisfaction[M].New York：Harper and Row，1935：271.

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[3]Maslow Abraham H.A Theory of Human Motivation[J].Psychological Review，1943：370-396.

[4]Herzberg F，Mansner B.The motivation to work [M].New York：Wiley，

1959：59-63.

[5]Adams J S.Toward an Understand of Inequity[J].Journal of Abnormal and Social Psychology，1963，67（5）：422-436.

[6]張勉，李樹茁.企業員工工作滿意度決定因素實證研究[J].統計研究，2001，（8）.

[7]王重鳴.管理心理學[M].第一版.北京：人民教育出版社，2002.

[8]申娟.基于激勵理論的員工績效考核體系構建[D].太原：山西財經大學，2009.

[9]張瑞娟，孫健敏.人力資源管理實踐對員工離職意愿的影響[J].軟科學，2011，（4）.

（責任編輯：孫晴）