供應鏈一體化管理戰略的分析研究

呂莉俐

摘 要：提出供應鏈一體化戰略概念；闡述供應鏈一體化管理應注意的問題以及實施供應鏈一體管理戰略的效益；在此基礎上，提出蘇寧在供應鏈一體化管理上存在的問題，并從與供應鏈不同供應商加強合作，強調策略管理、合理使用第三方物流（3PL）、強化供應鏈管理系統建設等方面提出解決的方法。

關鍵詞：供應鏈 供應鏈一體化 管理戰略分析

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2014）03（a）-0132-02

1 研究背景

經濟全球化的當下，隨著科技的進步和生產力的發展，顧客的消費水平正不斷提高，企業之間的競爭亦日益加劇，利潤空間被不斷壓縮，企業不得不嘗試尋找新的降低成本及獲利的途徑，同時市場的變化也讓企業體會到光靠單打獨斗是根本無法生存下去的。

21世紀的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈一體化管理是一種集成的管理思想和方法，是企業發展的最高形式，它打破了傳統意義的競爭模式，將企業間的競爭推向另外一個高潮。現階段雖然我國企業供應鏈管理的思想已經普遍存在，但是我國大多數企業的基礎薄弱，受思想、管理和技術的影響，供應鏈一體化管理戰略還不成熟，還有很多地方需要借鑒和改進的地方。因此對于供應鏈一體化管理戰略的研究顯得勢在必行。

2 供應鏈一體化戰略概念

2.1 供應鏈

供應鏈這一概念源于價值鏈，產生于20世界80年代后期，美國管理學家Stevens認為“供應鏈就是通過增值過程和分銷渠道，控制從供應商的供應商到用戶的用戶之間的流，開始于供應的起點，結束于消費的終點”。

目前我國國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：“供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構”。

2.2 供應鏈一體化

供應鏈一體化是一個系統概念，它包括功能一體化、空間一體化、跨期一體化（分級規劃）。分別指：采購、生產、運輸、倉儲等活動的功能一體化；這些活動在地理上分散的供應商、設施和市場之間的空間一體化；這些活動在戰略層、戰術層、運作層三個規劃層次上的分級一體。

供應鏈的一體化是隨著經濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業產品生產的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業（不管這個企業是生產企業還是商貿企業）的一種或多種產品，形成上游與下游企業的戰略聯盟，上游與下游企業涉及到供應商、生產商與分銷商，這些供應商、生產商與分銷商可能在國內，也可能在國外。在這些企業之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構成了供應鏈的一體化運作。供應鏈一體化的運作模式是對企業縱向一體化運作模式的揚棄。

2.3 戰略

所謂戰略[1]，是為實現企業長遠目標所選擇的發展方向、所確定的行動方針以及資源分配方案的一個總綱。戰略體現為一系列的行為模式，是一個企業在自身環境中所處的位置或在市場中的位置。

3 供應鏈一體化管理應注意的問題

在實現供應鏈一體化的過程中應主要注意三個方面的問題，分別是信息集成、協調和組織聯接。

（1）供應鏈是跨行業與部門，涉及供應一種產品到最終消費者的所有活動，所以供應鏈一體化管理需要一條市場消費者驅動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節點企業共享需求信息、存貨情況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等。供應鏈伙伴必須協同工作，以便產品的生產與使用大致同步。

（2）在供應鏈競爭的時代，供應鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環節，這就好比我們經常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應鏈上所包含的加盟節點企業應該更加注重企業之間的合作，使各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能協調發展。

（3）供應鏈中的組織之間必須是緊密的組織關系，供應鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應該為一個目標而同心協力，否則供應鏈一體化是無法完成的。

4 實施供應鏈一體管理戰略的效益

（1）降低成本，減少庫存。

可以使企業庫存下降10%～15%，減少削價處理的損失到40%～50%，提高資源利用率10%～20%。

（2）改善客戶服務水平。

改進商品交付的可靠性99%～99.9%，縮短交付時間10%～20%。

（3）加快資金周轉。

比一般企業的資金周轉時間縮短40%-60%，提高資金使用效率。

（4）增加市場占有率，利用供應鏈上企業的資源、信息、銷售渠道，同時充分挖掘本企業的優勢，可大幅度提高企業產品市場的占有率。

5 案例應用—— 以蘇寧電器為例

5.1 蘇寧電器企業簡介

蘇寧電器1990年創立于中國南京，是中國3C（家電、IT、消費類電子）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業，名列中國民營企業前三強、中國企業500強第51位，品牌價值728.16億元。2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖企業前列。2011年銷售規模達1800億元，目前員工17萬人。

本著穩健快速、標準化復制的開發方針，蘇寧電器采取“租、建、購、并”立體開發模式，2009年，通過海外并購，蘇寧順勢進入中國香港和日本市場，拓展國際化發展道路。截至2011年底，蘇寧在中國大陸300多個城市開設了近1700家連鎖店。

與此同時，蘇寧電器堅持線上線下同步開發，自2010年旗下電子商務平臺“蘇寧易購”升級上線以來，產品線由家電拓展至百貨、圖書、虛擬產品等，迅速躋身中國B2C前三，目標到2020年銷售規模3000億元，成為中國領先的B2C品牌。

5.2 蘇寧在供應鏈一體化管理戰略中存在的問題

（1）與供應商關系不穩定，缺乏對供應商的有效管理。

蘇寧借助自身的市場勢力形成了較強的議價能力，并且在延期向上游廠商付款的時間上也存在優勢，這兩個方面支撐著蘇寧在終端商品銷售上的價格優勢，然而，目前國內金融環境緊縮，以及消費信貸從緊的態勢下，蘇寧在向上游廠商進行商品采購時已難以獲得以往的延期付款優勢，同時自身不確定的市場需求量以及商品需求結構也影響著蘇寧與上游廠商的合作關系。

（2）運輸環節面臨問題。

考察蘇寧的售賣模式發現，其在采購家電產品時，通常選擇第二方物流商務形式，即通過本身所擁有的自營物流服務，來完成對采購商品的運輸，盡管這種形式有利于在公司范圍內進行統籌安排，但是，這種形式的采購卻增大了公司的物流成本。

（3）全程的供應鏈信息系統管理有待提高。

雖然蘇寧也著力于發展供應鏈管理項目，但是其在使用與供應商和獨立核算的分、子公司之間的供應鏈信息系統（例如ERP系統）時，效率并不高，經常會發生堵車或是路燈壞了的情況，嚴重影響了整個供應鏈一體運作的效率。

5.3 解決的方法

5.3.1 與供應鏈不同供應商加強合作，強調策略管理

（1）如圖1所示，若蘇寧的采購業務對供應商非常重要，且供應商自身又有很強的產品開發能力等，同時該采購業務對蘇寧也很重要，那么這些供應商就是“伙伴型”的。例如與蘇寧與海爾。2012年2月15日華西都市報題為“蘇寧海爾 開拓戰略合作”的文章中稱”目前，蘇寧與海爾互為最重要的戰略合作伙伴之一。基于之前雙贏的合作前提，蘇寧與海爾明確2012年到2014年的戰略合作規劃，三年的銷售總和沖刺500億元目標。同時，雙方將進一步加強產品規劃、供應鏈、渠道、組織對接、市場推廣等多方面協同，全面升級戰略合作關系，全力沖刺戰略合作目標。蘇寧完全可以將這種戰略關系拓展開來，爭取更多的伙伴型供應商，以期待更大的發展。

（2）使用80/20規則。

根據80/20規則將采購物品分為重點采購品（占采購價值80%，采購數量占20%的采購物品）和普通采購品（占采購價值20%，采購數量80%的采購物品），相應的供應商分為重點供應商和普通供應商。對于重點供應商，應投入80%的時間和精力進行管理和改進，而對于普通供應商只需投入20%的時間和精力。例如辦公用品、維修備件等。

在使用該規則進行供應商細分時，應關注幾個問題：

一是80/20規則細分的供應商不是一成不變的，隨著蘇寧企業結構和產品策略的調整，需要重新進行細分。

二是對重點供應商和普通供應商應采取不同的策略。

（3）為改善與供應商的關系可以采取縮短付款時間甚至提前付款的方式減輕供應商的資金壓力，當然這點對蘇寧的資本和資金周轉都提出了較高的要求，但對供應商卻有相當大的吸引力，這有助于蘇寧與供應商關系穩定。

（4）重視根據獲得訂單的方式將供應商分類。第一類供應商有自己的管理平臺，與蘇寧電器是雙向交流的方式。通過各個接口完成下達訂單，貨物運送等物流過程。針對這類供應商，我們要做的是維護供應商的穩定性，建立長期戰略合作伙伴關系；第二類供應商是沒有自己的管理平臺，而是通過蘇寧的管理平臺獲得訂單。針對這類供應商需要關注的是供應商的安全性。一方面是對于產品質量等考察機制，另外一方面則是對供應商自身信用的考察機制，保證供貨的安全性。

5.3.2 合理使用第三方物流（3PL）

合理使用3PL主要是針對控制運輸成本，將諸多流通環節的業務外包給3PL，已經成為目前商業企業經營運作的選擇。3PL作為社會物流，較易獲得規模經濟效益。在此背景下，便能降低蘇寧物流運輸成本，同時，以契約形式的外包能產生一種穩定的合作關系，有利于蘇寧長期發展。

5.3.3 強化供應鏈管理系統建設

（1）進一步完善B2B的供應鏈管理項目。

力圖通過與供應商和獨立核算的分、子公司之間實現網上“標準”的業務管理、網上“便捷”的賬務結算功能以及提高相互數據交互的“透明化”，達到提高企業內外部供應鏈系統管理水平。完善系統信息平臺，讓供應商可以直接向在線客服提問；實現與大型供應商的系統對接，讓其可以直接在系統上看到蘇寧的采購訂單，信息實時展現，蘇寧和供應商之間實現雙贏。

（2）充分利用供應鏈上資源。

在完善供應鏈管理系統時除了充分發揮自身的實力，還可以充分利用供應鏈上的供應商等，助自己一臂之力。

今年6月14日，蘇寧與聯想的合作就是一個榜樣，雙方簽訂了新三年戰略合作協議，在蘇寧供應鏈系統方面，雙方將共建數據共享平臺，通過供應定制、物流定制、生產定制等，實現自動補貨、自動配送、自動對賬核銷等一系列交易動作的高度智能自動化，提高雙方供應鏈系統運營效率。

6 結語

供應鏈一體化是基于企業核心競爭力戰略聯盟的管理模式，是適應現代生產方式而產生和發展起來，是現代流通方式的創新，是新的利潤源。它強調以供應鏈整體的核心競爭力來抵抗和規避風險，從而將企業與企業之間的競爭轉化為企業聯盟與企業聯盟之間的競爭，轉化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，通過信息共享，將單個企業的風險消融于供應鏈之中，從而有效的分散了單個企業的風險，增強了單個企業抗風險能力。形成雙贏，實現社會資源的最佳配置，降低社會總成本，避免了企業間的惡性競爭，提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。

參考文獻

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