冰箱出口冠軍是怎樣煉成的

何麗銀

在歐盟一家大商場，伊黛喜、法格等歐盟品牌十幾款冰箱一字排開，姚友軍指著這些冰箱對蔡拾貳說：“這十幾款產品都是奧馬制造的。”

據海關出口數據顯示，2013年奧馬冰箱出口量為348萬臺，其中出口歐盟255萬臺，蟬聯出口冠軍。

蔡拾貳是奧馬創始人。2002年，蔡拾貳率領一批下屬從科龍出走，組建“兩個農民+四個打工仔”的團隊，創辦奧馬。最初，奧馬沒有品牌，也沒有渠道，它繞開冰箱品牌扎堆廝殺的國內市場，瞄準國內家電企業不愿挑戰的歐盟代工市場，利用技術優勢提高生產效率，依托經驗優勢降低制造成本，成為中國冰箱出口單項冠軍，“連續5年出口第一”、“冰箱總銷量躋身行業前四”，并在歐盟收獲“中國冰箱代工之王”稱號。

精準定位

2002年，原科龍集團主管冰箱業務的副總裁蔡拾貳，因為不認同科龍新管理層的經營思路，帶領容聲冰箱原班管理團隊另起爐灶成立奧馬。鑒于奧馬最大的優勢在于產品研發與制造，奧馬一開始便為自己定位為“冰箱行業的富士康”，專做歐盟出口市場。

這一策略無疑是穩健而且正確的。當時，國際知名企業對中國冰箱ODM需求旺盛，但苦于找不到合適的代工廠。2003年，國際家電巨頭惠而浦在國內尋找冰箱代工企業，提出兩個條件：代工企業要自行開發符合惠而浦要求的模具并承擔費用；惠而浦要求鎖定這一系列冰箱在歐盟的獨家銷售權。承擔模具費用意味著加大成本投入，鎖定獨家銷售權意味著流失其他客戶。競標對手權衡再三后放棄了。

但奧馬果斷同意了，“反正這些模具奧馬以后在國內市場也用得著，為什么不做呢”？奧馬國際營銷副總裁姚友軍當下拍板，拿下惠而浦訂單。此后，惠而浦更多型號產品的訂單交到奧馬手中。與惠而浦合作有很強的示范效應，伊萊克斯、卡迪、伊黛喜、法格等紛紛與奧馬接觸。奧馬如法炮制，將產品的獨家代理權作為吸引國際客戶的優惠條件。

從籍籍無名到出口冠軍，奧馬自有一套市場攻略。姚友軍說：“開始我們選定的重點市場是規模巨大的歐盟，因為它的進入門檻過高，國內企業不太愿意去做。而且歐盟雖然經濟一體化，但不同國家消費習慣和市場需求都不一樣，因此大品牌未必能夠完全滲透。”

在歐盟市場，奧馬集中優勢力量逐個攻破，先在一個國家找到最好的經銷商，把規模做到最大，然后做第二個國家。例如做德國市場時，為了進入市場，奧馬投入巨大的研發資源，先后取得了10多項市場準入的產品認證，與最大的經銷商合作，兩年時間做到了市場第一。

“國際品牌通常把供貨商作為戰略發展的一部分，等其他競爭對手進入德國，時間已經太遲，奧馬的地位非常穩固。”姚友軍也是科龍老臣，做過十幾年外銷業務，談起奧馬當年的海外戰略，頗為自豪。如今在歐盟，前十大白色家電品牌，都是奧馬的客戶。

規模化生產能力

從2009年開始，奧馬連續五年成為中國冰箱出口第一，占中國冰箱出口率13.6%。奧馬能夠在代工市場迅速打開局面，吃下一塊塊令人眼饞的“肥肉”，與其強大的規模生產能力分不開。

南頭鎮升輝北工業區被當地人稱為“奧馬工業區”，在這個摻雜著各種方言的小鎮里，奧馬福利調整，比政府的發文更讓人關心——5個工廠1萬多的人口直接領取著奧馬的薪水，而他們的薪水與福利，又直接牽動著周邊消費經濟的漲落。

企業規模給奧馬帶來強大的生產能力。冰箱是一個淡旺季非常明顯的行業，客戶在淡季可能只需要4千臺冰箱，但旺季需求量可達到4萬臺。小企業成本低，但交貨能力不足。大企業具有交貨能力，但在海外有自有品牌，不得不考慮產品間的沖突。

奧馬具備大企業和小企業的優勢，尤其是在交貨能力上。2013年，奧馬年產能750萬臺，冰箱總銷量570萬臺，生產銷售規模在全中國冰箱行業里面排第四位，這么強大的規模化生產能力讓奧馬足以應對市場變化帶來的挑戰。

奧馬漸漸在圈內打響了名號。一次，萬寶董事長跑到奧馬，上上下下看了一圈，當他發現奧馬居然“混線生產”——在一條生產線上為不同品牌代工，驚異之情溢于言表。

混線生產的優點顯而易見，在滿足小批量、多品種生產的同時，可以對市場變化快速做出反應，滿足客戶需求，減少庫存。

在姚友軍看來，規模生產能力帶來交貨環節上的誠信和責任，是吸引許多外商一下飛機直奔奧馬工廠的原因之一。國內一些冰箱加工企業，低價接單，再坐地起價的做法讓不少外商在選擇代工廠家時慎之又慎。與奧馬的合作，只要談定細節，客戶不用為各種變數擔心。

按時交貨給奧馬帶來了良好的口碑和新的客戶，原有的規模已無法滿足快速增長的需求，2013年奧馬投入4.5億元進行生產升級，包括籌建新工廠和原有工廠設備的升級換代，將多工位自動吸塑機、全自動粘貼機、工業機械手臂等全自動設備運用在流水線上。今年，奧馬將定向增發募投7億元設立第6分廠，組建冷柜和高端冰箱生產線，屆時6大工廠總產能將達到1000萬臺。

歐盟標準品質

歐盟市場對產品的健康、環保、節能有極高的要求，特別是丹麥、瑞典、芬蘭等北歐國家。以制冷劑為例，上世紀80年代，冰箱常用氟利昂制冷劑，這種制冷技術對環境產生破壞，不僅造成溫室效應，而且破壞臭氧層。歐盟議會立法逐步叫停使用含氟氣體，冰箱界掀起了一場技術更新革命。

當時淘汰氟利昂有兩種技術路線：R600a和R134a。R600a制冷劑被公認為是冰箱制造的未來，但R600a易燃易爆。當時社會上流傳R600a冰箱一爆炸，門都會炸到100多米遠。奧馬是國內冰箱制冷技術走得比較前的企業，負責產品技術研發的副總裁吳世慶曾在科龍主導R600a爆炸實驗。作為科龍唯一的“研究生軍”，他帶領團隊在河南防爆研究所做了專門的爆炸實驗。

充滿R600a氣體的冰箱被推進地下室的小房子內，水泥鋼筋墻有1米多厚，技術人員把一個火花塞放到冰箱里面。在厚厚的可視窗后面，吳世慶按下了火花塞的控制按鈕。“卟”的一聲，一團火從冰箱里噴出來，門一下子彈開了，冰箱一點都沒變形。實驗結束，吳世慶把冰箱送給了防爆研究所。吳世慶引領他的團隊推出中國第一臺R600a技術的風冷冰箱，并把R600a技術帶到了奧馬，為其隨后在歐盟代工市場一家獨大奠定了技術基礎。現在不僅僅是歐盟市場，世界上絕大多數國家，都轉向了R600a技術。

在中國冰箱市場，規模排在前十位的企業，沒有一家成立時間少于30年，奧馬用了短短10年時間便躋身行業第四位。企業管理層每位核心成員都有20多年的冰箱從業經驗，經驗的高起點讓奧馬進入市場初期避免了很多試錯，迅速抓住市場先機。

奧馬高層經常深入市場一線了解產品信息，對客戶的需求快速做出反應。吳世慶曾在東南亞市場考察，發現商場里展示的冰箱雖然風冷產品最多，但詢問銷售人員后卻得知賣得最好的是出樣非常少的直冷冰箱，考察回來后奧馬隨即調整東南亞市場的產品開發。

在產品研發和核心技術上，奧馬有一個“聯合國團隊”：意大利的工業設計師、日本的質量控制專家、韓國的電控和風冷技術專家，以及中國的成本控制和制造團隊。“奧馬的產品開發理念是必須要做得比別人好--產品品質比別人好，產品外觀比別人好，產品成本要比人家有優勢。”吳世慶說。

“奧馬A++產品的成本是競爭對手做A+的成本，這是奧馬在過去十年干的事情，競爭對手進步，我們也在進步，但我們一直沒被超越。”姚友軍總結說。

標準化帶來成本優勢

奧馬為什么能夠同時做到優質和低價？冰箱行業有這樣的說法：“全國冰箱原材料采購，最牛是王濟云，任何一個零部件的制作流程、原材料組成和價格，他記得清清楚楚，你沒有任何辦法跟他玩。”王濟云是奧馬現任總裁，在奧馬人看來，王濟云在采購上的專業，更多體現在對產品成本的計算能力上。

大規模標準化生產讓奧馬的采購優勢更加明顯。奧馬只做二八原則的產品，做冰箱100個型號中量最大的20個型號，把20個型號做成系列，保持冰箱的寬度和深度不變，只允許變換高度。冰箱的零部件與高度關系不大，20個型號，對工廠來講，大多數零部件就只有一種，工廠只需大量購買一個零件，單個零件采購量自然比其他企業大。

“我們的理念是靠大規模生產盈利。”姚友軍說，冰箱生產有幾個成本是逃避不了的，比如研發投入、模具成本、固定資產投入和生產過程的成本，但奧馬可以通過模塊化、系列化、通用化的“三化”原則解決。

冰箱都是大塑料件，其成品、零部件制作都需要模具，因此模具投入相當大。例如企業開發100升、150升、200升、250升、300升的產品，一般來說，需要開5套對應的模具，以每套模具投入500萬元，單個型號月銷量5000臺計算，模具投入要攤5年才能收回，所以國內冰箱企業都向代工的客戶收取冰箱模具費。“原則上奧馬只需開發一套基本模具，開發別的產品時，就像搭積木一樣往上疊加。模具的通用化大大縮短了產品開發周期。因此，‘免模具費成為奧馬起步時出口業務的談判籌碼。”姚友軍說。

二八原則帶來的“三化”，給奧馬帶來制造上的便利。冰箱標準化降低了生產線的難度，工人每天只是簡單組裝通用的部件。一套模具也可以從月初使用到月底，減少了換模具1-2小時停工帶來的沉默成本。廠房的匹配也只需要按照一個尺寸做，跟其他企業相比，奧馬的廠房很窄，生產線不需要考慮多型號、多尺寸帶來的投入冗余。

奧馬利用技術和經驗優勢提高生產效率，將制造成本最優化。從上市公司年報看，單純是模具投入，同樣是750萬臺的產能，奧馬單臺模具投入在10元左右，而別的企業則需要30元-40元；土地和產房折舊，奧馬是10元不到，而別的企業則需要60元-70元。生產效率，在混線生產方面，奧馬效率是最高的。效率提升了，運營成本便降低了。

2012年奧馬謀求上市，證監會只關心一個問題：奧馬的價格優勢，競爭對手能復制嗎？奧馬的回答最終征服了以專業挑剔著稱的證監會發審委的專家。回想起十年前奧馬還是中山市南頭鎮一家籍籍無名的代工企業，姚友軍表示，關鍵是奧馬選擇了適合自己的商業模式，并依托管理團隊豐富的經驗積累，讓奧馬一直走在行業前端。