優衣庫的“超級明星店長制”

在優衣庫，曾經發生過這樣的一件事：某個下雨天，一位母親帶著生病的孩子來到優衣庫門店，想借店里的電話用一用。店長以辦公電話不能打私人電話為由，拒絕了這位母親的請求。幾天后，優衣庫總部接到了孩子父親的投訴電話：“你們公司是怎么回事？連孩子生病了借個電話都不肯，這是什么狗屁經營方針！”這件事引發了優衣庫創始人柳井正的反思：嚴格遵照操作手冊的經營，盡管可以規范管理，卻使員工喪失了獨立思考能力，因盲目執行而違背基本常識。

于是，柳井正決定在優衣庫開始推行超級明星店長制：總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系；在經營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構上，將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。在優衣庫內部形成共識：店長是最高職位，最有話語權，因為只有門店是賺錢的。

首批超級明星店長由柳井正親自面試選拔而出，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。超級明星店長的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入僅為300萬～600萬日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決，像一個獨立的生意人。

一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀超級明星店長的職責：“當我升上店長，就感覺這家店是我的，無論發生任何事，我就是最后一道關卡。”

優衣庫的店長有3個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。員工入職后要接受大量培訓，包括新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓；集中培訓會在半年內舉行3次，每次一周，第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓后進行考試才能獲得店長資格。店長的升級主要取決于3項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。值得一提的是優衣庫對人員培養指標的考評方式：區域主管會定期對新員工進行代行店長職權測試，通過測試的人數是一項重要指標。而要成為超級明星店長，還有一項重要的考評指標：帶動其他門店的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤貢獻是有限的，超級明星店長必須能夠帶動其他門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多超級明星店長是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養店長的職責。

盡管超級明星店長有自主訂貨的權力，事實上，大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這體現了總部的專家職能：優衣庫的總部是一個智囊團隊，他們每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，為店長提供詳實的經營參考。

截至2013年底，優衣庫已開店1299家，年銷售額1.14萬億日元。柳井正計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，這要求優衣庫在未來7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長培養出3～4位與自己水平相當的新人。