高管團隊自反性：研究模型與案例分析

榮鵬飛　葛玉輝

摘要：本文在文獻回顧的基礎上構建了高管團隊自反性研究模型，并采用案例分析的方法分別研究了輕度、中度和深度的高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響。研究結果表明高管團隊自反性演化受到企業性質、發展規模、任務類型及高管團隊的組成特征等因素的影響，是多種因素綜合作用的結果；輕度、中度和深度的高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的內在作用機制表現出差異化的特征；高管團隊自反性演化過程可以通過采取一定的措施正確地加以引導，以更好地服務于企業。

關鍵詞：高管團隊；自反性；研究模型；案例分析

中圖分類號：F27292 文獻標識碼：A

收稿日期：2013-10-17

作者簡介：榮鵬飛（1979-），男，安徽蚌埠人，上海理工大學管理學院博士研究生，研究方向：人力資源管理；葛玉輝（1964-），男，安徽碭山人，上海理工大學管理學院教授，博士生導師，管理學博士，研究方向：人力資源管理、勞動經濟學。

基金項目：國家社科基金項目，項目編號：11BGL014；國家軟科學研究計劃項目，項目編號：2013GXQ4D165；上海市一流學科建設項目，項目編號：S1205YLXK；上海市研究生創新基金項目，項目編號：JWCXSL1201。

一、引言

隨著信息技術的飛速發展和市場競爭的日益激烈，現代企業正面臨著復雜多變的內外部經營環境。特別是在全球金融危機背景下，企業更面臨著前所未有的嚴峻形勢[1]。在如此不確定的經營環境下，作為企業的高層決策主體，高管團隊（Top Management Team，TMT）怎樣調適、更新或重構運行機制，以不斷適應環境變化的迫切需要，引領企業健康、快速地向前發展，成為學術界和企業界亟待解決的重大問題。

高管團隊是企業高層經理的相關小群體，包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理，群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點[2]，高管團隊擔負著在復雜多變的內外部經營環境中審時度勢、不斷制定和執行企業的戰略決策、推動企業可持續發展的重要使命。學界對于高管團隊的研究，從最初通過高管團隊成員的人口統計學特征，近似表達高管團隊的認知和社會心理過程，到直接從團隊過程（如溝通、協調）的視角出發，研究其對決策行為的影響，經歷了一個曲折、復雜的過程[3]。高管團隊的研究者認為收集人口統計學數據而不是認知數據，是因為心理過程比較難以考察和衡量[4]，而研究高管們的職能背景、行業和企業任期、教育資質等人口統計學特征變量與戰略決策的制定和組織績效的關系更容易獲取相關數據[3]。對高管團隊人口統計學特征的研究結果，表明高管團隊的人口統計學特征對組織革新、戰略、領導者的更替以及組織績效均具有重要的影響[5]。但結果并不穩定，高管團隊的人口統計學特征有時對企業績效產生正向影響，有時卻是負向影響或者無影響[6]。

為了獲得更加穩定的結論，學者們將研究的焦點對準高管團隊的內部運作過程及其情境調節變量，試圖通過研究溝通、沖突等團隊過程變量，揭示高管團隊和組織績效間的作用黑箱。例如Hambrick（1994）最早引入“行為整合”的概念來描述高管團隊成員參與共同的和集體互動的程度[7]；姚振華和孫海法（2011）研究了高管團隊的組成特征、溝通頻率與組織績效間的關系后發現，高管團隊的溝通頻率與組織績效顯著正相關[8]；陳璐等（2010）研究了家長式領導、沖突與高管團隊戰略決策效果的關系，結果表明CEO的德行領導主要通過認知沖突作用于決策效果，而CEO的仁慈、威權領導則通過情緒沖突作用于決策效果[9]。高管團隊運作過程的研究目前已形成了初步的理論框架，但研究得出的結論尚難以體現高管團隊對于企業經營環境變化的適應性究竟如何，因此還有待于深入研究。

高管團隊要成功應對經營環境的不確定性，需要不斷審視環境的變化情況，加強高管團隊成員間的有效合作，并做出快速反應。團隊自反性（Team Reflexivity）作為其中的一個關鍵點，是高管團隊根據環境變化，加強團隊合作并盡快做出反應的關鍵所在。Hoegl、Parboteeah（2006）和De Dreu（2007）的研究，表明面對團隊任務復雜而外部環境動蕩時，團隊自反性尤為關鍵[10-11]。Hoegl、Parboteech（2006）和West等（2004）認為企業高層有經常性的自反性行為更有利于適應新環境，并能夠積極主動地給企業帶來戰略性變革[10，12]。當團隊成員共同地為團隊目標、戰略決策、人際互動過程以及所處組織和環境進行開放性的反思和討論，并根據所處的實際情況相應地進行適應性調整時，團隊將變得更加有效[11，13]。顯然，團隊自反性行為促進了高管團隊對于環境變化的適應性，提高了團隊工作的有效性，但其內在的作用機理仍然未知。

團隊自反性是團隊運行過程中的一個極為重要的研究變量，該問題的研究是大樣本實證研究所難以解決的，中外缺乏足夠的參考文獻。鑒于案例研究特別適用于新的或現有研究不充分的領域，適用于解釋性和探索性研究[14]，本文采用案例分析的方法，以高管團隊自反性作為研究對象，構建高管團隊自反性研究模型，結合不同企業高管團隊自反性案例進行深入研究，以期獲得指導企業高管團隊自反性實踐的有益管理啟示，彌補高管團隊領域內的研究空白。

二、團隊自反性理論研究回顧

West于1996年提出的團隊自反性也叫團隊自省性，是指團隊成員對團隊目標、策略（比如決策）與程序（比如溝通）進行公開反思，以使它們適應當前或預期環境變化的程度[15]。中外學者對于團隊自反性的研究，主要圍繞團隊自反性的前因變量、維度結構、效能和測量等幾方面展開。

（一）團隊自反性前因研究

團隊自反性的前因研究主要在于揭示團隊自反性的形成原因，具體包括個體因素、團隊因素和任務因素。就個體因素而言，張文勤和劉云（2011）認為與一般員工相比，態度理性的員工更容易就過去和當前所遇到的情況進行自反[16]，因為社交能力強的人通常性格外向、態度樂觀，更容易進行團隊自反，所以Hoegl & Parboteeah（2006）把社會交往能力看做是影響團隊自反性的重要因素[10]。此外，團隊領袖的領導風格也會影響團隊自反性。例如，Somech（2006）研究發現，參與型領導有利于促進團隊自反性，而命令型領導只有在成員異質性程度低的團隊中才能提高團隊自反性水平[17]。

除了個體因素外，團隊和任務也是影響團隊自反性的重要因素。De Dreu（2002）研究發現如果團隊能夠容忍下屬的不同意見，進行團隊自反會提高團隊工作的有效性和創造性[18]；Schippers等（2003）認為相互信任是團隊合作的基礎，可以有效促進團隊成員間的交流和知識的轉換，從而提高團隊自反性[13]；MacCurtain等（2010）的研究，也證實了團隊信任是影響高管團隊自反性的重要因素[19]。此外，Hoegl、Parboteeah（2006）研究，發現項目類型對于團隊自反性具有顯著的正向影響[10]；De Dreu （2007）的研究則表明當任務非常規、環境不確定時，團隊自反變得尤為重要，此時團隊更偏向于提高自反性[11]。

（二）團隊自反性維度研究

中外學者從團隊自反性的類型、程度和過程等方面，對團隊自反性的維度結構進行了研究。Carter、West（1998）將團隊自反性劃分為任務自反性和社交自反性兩種類型[20]；West（2000）根據團隊認知的執行情況，將團隊自反性劃分為認知執行前的自反性、認知執行中的自反性和認知執行后的自反性三種類型 [21]；Schippers 等（2007）認為團隊自反性包括評估與學習和討論過程兩個方面[22]；楊衛忠和葛玉輝（2011）認為團隊自反性分為認知自反性和情感自反性[23]，團隊認知自反性是促使團隊成員共同地對團隊目標、策略和工作方法進行公開反思，進而適應當前或預期的內外部環境變化[15]，團隊情感自反性是團隊成員處理情感沖突的能力，彼此互相關愛、關注成員個人成長以及成員幸福感的程度[20]。

Swift、West（1998）將團隊自反性分為三個階段：輕度自反性、中度自反性和深度自反性[24]，輕度自反性主要是思考與當前工作緊密相關的問題，比如討論團隊成員間的任務分配，中度自反性是對目標、任務及策略采取更加批判的方式，深度自反性是團隊成員公開質疑和討論團隊的規則與價值觀[25]。隨著團隊工作時間的推進，團隊成員間的交往日益頻繁，相互信任關系也越來越密切，團隊自反性可能會從輕度的團隊自發性，向中度的團隊自反性和深度的團隊自反性演化，進而對團隊效能產生不同的影響。

團隊自反性是團隊認知過程和執行過程的辯證統一，包含反思、計劃、行動或調適三個要素，此三要素的交互過程即形成了團隊自反性[15]。作為團隊自反性的起點，反思是團隊自反性中的核心概念，是對目標的留心、觀察、審視和評估[20]，其內涵即為團隊自反性測量、考察的主要內容[13]。反思的程度如何將會對團隊自反性產生不同的影響效果，會使團隊產生不確定性。在此情況下，為了使團隊把握行動方向，制定行動計劃和不斷增強團隊執行力，團隊自反性需要通過計劃來達到上述目的[12]。但是，反思和計劃還僅停留在團隊思維層面上，團隊自反性還需要通過行動或調適將反思和計劃付諸實施，從而改善團隊效能。West（2000）認為行動或調適是指為實現團隊在反思階段所期望的團隊目標、策略、程序、組織或環境方面的變化，團隊所進行的與實現這個變化目標相關的行為[20]。因此，通過行動或調適，團隊自反性的實際效果才會真正得以顯現。

（三）團隊自反性效能研究

學者們從直接效應、間接效應和調節效應三個方面考察了團隊自反性的效能。Carter、West（1998）研究發現與團隊創新氛圍和團隊機構相比，團隊自反性更能夠預測團隊效能[21]。Tjosvold等人（2004）的研究表明團隊自反性和團隊績效間具有顯著的正相關性[26]，Hoegl、Parboteeah（2006）研究發現團隊自反性和團隊效能正相關[10]，Wong等人（2007）研究認為團隊自反性直接影響團隊效能、團隊成員的滿意度、團隊承諾以及團隊創新等結果變量[27]。除了具有直接效應外，團隊自反性還可能產生間接效應或調節效應。Hirst、Mann （2004）研究發現團隊自反性有助于強化團隊內部公開、有效的信息溝通，并通過對團隊溝通的積極作用間接影響項目的績效[28]。De Dreu（2002）的研究表明高水平的團隊自反性可以調節意見異質性和團隊效能[18]。郎淳剛和曹碹瑋（2007）認為團隊自反性是調節人際關系沖突和團隊績效間關系的重要變量[29]。De Dreu（2007）發現在深度的團隊自反性的作用下，合作性成果依賴能夠有效促進信息共享、團隊學習和團隊效能[11]。

（四）團隊自反性測量

目前，中外學者已經開發的團隊自反性測量量表包括Swift & West的團隊自反性測量量表[24]，Carter & West的團隊自反性測量量表[21]，Schippers等人的團隊自反性測量量表[22]，以及楊衛忠和葛玉輝在Carter & West的基礎上改編而成的團隊自反性測量量表[23]。

三、高管團隊自反性研究模型

中外學者對于團隊自反性的已有研究，表明除了已經發現并被證實的個體因素、團隊因素和任務因素外，團隊自反性的形成是否還會受到其它因素的影響尚不得而知；因為分類標準的不同，團隊自反性具有不同的維度結構，各維度均代表了團隊自反性某一方面的概念內涵，且各維度間的關系有待于進一步研究；團隊自反性對于團隊效能、項目績效以及團隊成員間的相互關系具有不同的影響，在一定的條件下發揮出直接效應、間接效應或調節效應；團隊自反性的作用主要靠專門的量表進行測量，而量表的設計則需要進一步開發。作為一種特殊的團隊，高管團隊無論是在團隊構成、團隊職責還是在團隊運行方面都具有不同于一般工作團隊的特征（例如TMT顯性特征和隱性特征、TMT行為整合等），高管團隊自反性可能會呈現出不同于一般團隊的差異化情形，中外學者對此研究得不多。

本文綜合已有研究，將團隊自反性的概念引入高管團隊研究領域，提出高管團隊自反性IPO（輸入-過程-輸出）研究模型，如圖1所示。高管團隊自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征（顯性特征和隱性特征）、TMT行為整合、TMT效能和企業績效五個變量，高管團隊自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影響，TMT自反性和TMT行為整合的相互影響，以及TMT自反性對TMT效能和企業績效的影響。

四、高管團隊自反性案例分析

根據高管團隊自反性研究模型，本文結合管理咨詢實踐，選取A集團、B集團和C公司三家企業的高管團隊自反性案例，對其關鍵事件采用鉆石模型進行分析，探討高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響。

（一）A集團高管團隊自反性案例

1.案例背景與發展歷程。A集團是一家資深國有企業，下屬16家分公司，擁有各類管理人員200余人，其他從業人員1 510余人，是以飯店、旅游、物業、配餐為主營，貿易、實業為配套的國際化企業集團，高管團隊由黨委書記、總經理、各部門總監以及分公司經理等組成。由于企業員工人數眾多，組織機構越來越龐大，而且受到國家上級主管部門的管制較多，A集團在長期經營管理的過程中出現了不能全面參與市場競爭、決策效率低下、管理控制失調、員工士氣不高等現象。在一次培訓課上，A集團總經理結識了國內某著名的管理咨詢專家，開始考慮是否需要聘請該專家進行管理咨詢事宜。

A集團總經理的想法獲得黨委書記的支持，但聘請該專家進行管理咨詢還存在許多問題：一是該咨詢項目能否獲得上級主管部門的批準尚且未知；二是該咨詢項目能否得到集團下屬各分公司的支持也不得而知。由于集團總部的高管們均事務繁忙，各分公司經理也都忙于自己管轄的分公司事務，除了集團例會外，平時也難得參加集團組織的其它會議，因此聘請該專家進行管理咨詢事宜被一再擱置，A集團總經理為此也與個別高管溝通，征求他們的意見，并最終促成了一次專題研討會，召集A集團的高管們就管理咨詢事宜進行商討。

由于對管理咨詢比較陌生和缺乏充分的準備，在研討會上，A集團的高管們站在各自的立場上各抒己見，將集團當前所遇到的各種問題歸咎于種種客觀原因所導致的，較少反省自身的不足。因此，大多數高管認為該管理咨詢項目并不能解決A集團所遇到的實際問題，無法改變A集團目前的管理現狀，而且多一事不如少一事，無須自找麻煩。研討會最終在大家的一片反對聲中落下帷幕，A集團總經理事后對此唏噓不已，深感要改變高管們對管理咨詢的看法絕非易事，因此不得不宣布取消該計劃。于是A集團依舊維持已有的管理現狀，高管們也仍然按照現存的管理體制繼續從事各自的管理工作。

2.案例分析。A集團高管團隊對當前管理問題的思考表現為輕度的高管團隊自反性。在管理咨詢事件中，A集團TMT自反性對TMT特征、TMT效能、TMT行為整合和企業績效的影響鉆石模型如圖2所示，各維度的分析見表1。

輕度的高管團隊自反性以團隊缺乏溝通和聯系為表征，建立在約定俗成或既有管理模式的基礎上，并通過組織慣例加以強化。例如A集團固有的管理模式即是一種組織慣例[30]，這種組織慣例重復出現，導致集團內部形成權力均衡，并逐漸演化成為企業機構和策略惰性；而既有的工作方式也為高管們提供了認知舒適性，使得A集團大部分高管對管理咨詢產生抗拒心理，并導致輕度的高管團隊自反性。在組織慣例的作用下，A集團輕度的高管團隊自反性并不能夠對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效產生深層次的影響，因此也無法從根本上改變A集團的管理現狀。

（二）B集團高管團隊自反性案例

1.案例背景與發展歷程。B集團是一家上市公司，成立于1992年，先后在全國省會和大、中型城市設立了43家分公司，主要從事某品牌瓷磚的供應、生產和銷售，高管團隊由總經理、副總經理、各部門總監以及分公司經理等組成。在企業經營規模持續發展壯大的過程中，B集團不斷招收新員工，現有員工人數已達8 000余人，許多崗位出現了一崗多人的現象，尤其是在金融危機的影響下，B集團的經濟效益連續下滑，管理成本卻居高不下，從而給企業帶來了沉重的經濟負擔。為了降低土地使用成本，2012年B集團決定改遷廠址，由此引發了員工騷動，B集團隨之決定借此機會，聘請咨詢專家進行工作飽和度測定，為下一步合理裁員做好準備。

B集團決定聘請咨詢專家進行工作飽和度的測定引起高管們的議論，大家對此事的看法也褒貶不一。經過多次內部會議商討，工作飽和度測定項目最終還是實施了。對該項目一直持有否定態度的項目主管在項目開始階段設置了諸多障礙，使得工作飽和度的測定困難重重，咨詢專家及時將該情況向B集團人力資源總監和總經理反映，引起了高層領導的高度重視。B集團總經理立即組織召開高管團隊會議，在詳細調查了解實際情況和充分討論、溝通的基礎上，B集團高管團隊一致同意做出免除項目主管職務、確保工作飽和度測定項目順利實施的重要決定。在B集團高管團隊和咨詢專家的共同努力下，工作飽和度測定項目得以繼續，咨詢專家采用了多種科學有效的測量方法，準確、詳細地對B集團每個工作崗位的飽和度進行測定，而且使用各種方法測量出來的結果相互驗證，最終確定了B集團工作飽和度狀況，為合理裁員提供了科學依據。在項目驗收研討會上，B集團高管團隊對工作飽和度測定項目所取得的成果十分滿意，并承諾將繼續進行其它咨詢項目，以推動企業持續、健康發展。

2.案例分析。B集團高管團隊對推進工作飽和度的測定采用更加批判的方式，表現為中度的高管團隊自反性。在管理咨詢事件中，B集團TMT自反性對TMT特征、TMT效能、TMT行為整合和企業績效的影響鉆石模型如圖3所示，各維度的分析見表2。

中度的高管團隊自反性以團隊保持常態化的溝通和聯系為表征，建立在高管團隊成員間具有一定的信任關系、敢于面對各種認知沖突的基礎上，并通過批判的方式加以強化。Olson、Parayitam & Bao（2007）以及Parayitam & Dooley（2007）通過實證研究證明，信任可以作為調節變量對高管團隊的認知沖突和企業的戰略決策績效產生影響[31-32]。B集團高管團隊在工作飽和度測定項目中表現出較強的團隊凝聚力，這以團隊成員間的相互信任為基礎。陳云（2008）認為，富有凝聚力的企業TMT成員之間雖然也有分歧，但很少滲入個人情感，因此，認知沖突演變為情感沖突的可能性就小[33]。盡管B集團高管團隊存在認知沖突，但不太容易產生情感沖突，對工作飽和度測定項目的目標、任務及策略也敢于采取更加批判的方式，這對于TMT特征、TMT行為整合和TMT效能起到促進作用，而整個工作飽和度測定項目對企業績效的影響則需要進一步驗證。

（三）C公司高管團隊自反性案例

1.案例背景與發展歷程。C公司是一家外資企業，總部位于英國，成立于2006年，現有員工40多人，主要經營各類扭矩工具和扭矩儀器的技術和銷售業務，高管團隊由總經理、副總經理以及各部門總監等組成。因為大多數高管具有一定的親緣關系，所以C公司具有家族式企業特征，總經理的領導風格也類似于家長式管理，企業的決策權力高度集中，管理決策的隨意性較大，沒有形成制度化的管理體制，導致“強勢領導、弱勢團隊”的管理格局。而且在C公司快速發展的過程中，因為管理體制不健全、管理制度不完善，出現了員工工作懈怠、離職率較高、管理成本居高不下等人力資源管理問題。為此，C公司開始思考是否需要聘請專家進行管理咨詢事宜。

2012年3月至6月期間，C公司高管團隊就聘請咨詢專家進行人力資源管理體系的優化與提升事宜多次召開研討會，高管們對是否需要上馬該項目眾說紛紜，除了總經理和副總經理持贊成意見外，其余高管有的贊成，有的反對，最終C公司人力資源管理體系的優化與提升項目還是在高管們褒貶不一的態度中立項了。在咨詢專家的幫助下，C公司的高管們意識到，要徹底解決企業發展過程中暴露出來的人力資源管理問題，必須從根本上轉變思想觀念，樹立規范化管理、團隊合作和開拓創新意識，實現企業和員工的協同式發展。為此，C公司高管們在咨詢專家的指導下從自身做起，系統梳理了各項業務流程，深刻反省工作中存在著的各種缺點和不足，制定有針對性的問題解決對策，努力改進各項工作方法，改變了以往僅靠領導人個體單打獨斗式的工作方式，依靠團隊合作進行工作業務創新，不僅顯著提高了高管團隊的整體效能，而且使得公司業績也有了明顯的好轉，提高了員工的滿意度。

2.案例分析。C公司高管團隊公開質疑和討論團隊規則和價值觀，表現為深度的高管團隊自反性。在管理咨詢事件中，C公司TMT自反性對TMT特征、TMT效能、TMT行為整合和企業績效的影響鉆石模型如圖4所示，各維度的分析見表3。

深度的高管團隊自反性以團隊成員保持經常性的溝通和聯系為表征，建立在高管團隊成員間具有充分的信任關系、敢于公開質疑團隊成員認知差異的基礎上，并通過合作和創新的理念牽引著團隊整體的批判行為。家族式企業的高管團隊通常具有一定的內聚力，這使得高管團隊成員間表現出一種高水平的親和力和信任關系，以及較高的滿意度和對高管團隊作為一個整體較高的情感認同[34]，從而對高管團隊的成功十分重要[35]。C公司家長式的高管團隊治理模式中，圍繞總經理形成了強大的內聚力，使高管團隊成員以充滿彈性的互動方式公開質疑和討論團隊的規則與價值觀，并在團隊互動的過程中增強信任，促進了TMT特征、TMT行為整合和TMT效能的提升，帶來了企業績效上的轉變。

五、研究結論與未來研究展望

（一）研究結論

第一，高管團隊自反性演化受到企業性質、發展規模、任務類型及高管團隊的組成特征等因素的影響，是多種因素綜合作用的結果。本文采用的三個高管團隊自反性案例，在企業性質、發展規模、任務類型及高管團隊的組成特征等方面均具有一定的差異性，案例分析的結果也不盡相同，三家企業的高管團隊自反性分別呈現出輕度自反性、中度自反性和深度自反性特征。這表明，高管團隊自反性受到多種因素的綜合影響，并隨著各種內外部環境條件的變化而發生改變，是一個復雜的演化過程。

第二，輕度、中度和深度的高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的內在作用機制表現出差異化的特征。對三個案例的分析結果表明，輕度、中度和深度的高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響程度不同。輕度的高管團隊自反性由于團隊成員缺乏溝通，不具備信任基礎，因而對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響程度較弱；在深度的高管團隊自反性的作用下，高管團隊經常保持溝通、充分信任和善于公開質疑，因而對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響程度較強；中度的高管團隊自反性的影響則介于兩者之間。

第三，高管團隊自反性演化過程可以通過采取一定的措施正確地加以引導，以更好地服務于企業。鑒于深度的高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響程度較強，有助于企業獲得較快發展，因此，現代企業應努力創造條件，促進高管團隊自反性向深度方向發展。例如，王端旭和武朝艷（2011）認為，領導者可通過營造團隊信任的工作氛圍，支持和引導團隊反思，促使成員提出新想法和嘗試新方法，并愿意與其他成員交流和分享知識，以便于更加準確地了解彼此所掌握的知識和具有的專長，更加信賴各自的專長領域，并且更有序地協調各自的知識專長，使團隊知識獲得合理分布和共享。

（二）未來研究展望

高管團隊自反性是一個嶄新的研究領域，國內外對此問題研究得不多。本文的研究創新點在于構建了高管團隊自反性研究模型，采用案例分析的方法，分別探討了輕度、中度和深度的高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的影響，得出了許多重要的研究結論。由于案例分析不可避免地帶有主觀性成分，且選用的案例數量有限，因此，未來研究應進一步擴大案例范圍，結合量化研究方法，逐一探討高管團隊自反性對TMT特征、TMT行為整合、TMT效能和企業績效的內在作用機制，以期獲得更加有效的研究結論。

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[23]楊衛忠， 葛玉輝. 團隊自反性案例研究[J].中國人力資源開發，2011，（11）： 65-68.

[24]Swift T A， West M A. Reflexivity and group process： Research and practice [J].Sheffield： The ESRC Center for Organization and Innovation， 1998.

[25]張文勤，石金濤. 團隊自反性研究綜述[J].管理工程學報，2009（3）：147-149.

[26]Tjosvold D， Tang M M L， West M. Reflexivity for team innovation in China： The contribution of goal interdependence [J].Group & Organization Management， 2004， 29（5）： 540-559.

[27]Wong A， Tjosvold S F. Social face for innovation in strategic alliances in China： The mediating roles of resource exchange and reflexivity [J].Journal of Organizational Behavior， 2007， 28（8）： 961-978.

[28]Hirst G， Mann L. A model of R&D leadership and team communication： The relationship with project performance [J].R&D Management， 2004， 34（2）： 147-160.

[29]郎淳剛，曹碹瑋. 團隊反思對創新項目團隊績效的作用研究[J].科學學與科學技術管理，2007，9（28）：189-211.

[30]Nelson R R， Winter S G. An evolutionary theory of economic change[M].Cambridge， M A： Harvard University Press， 1982.

[31]Olson B J， Parayitam S， Bao Y J. Strategic decision making： The effects of cognitive diversity， conflict， and trust on decision outcomes [J].Journal of Management， 2007， 33（2）： 196-222.

[32]Parayitam S， Dooley R S. The relationship between conflict and decision outcomes： Moderating effects of cognitive and affect-based trust in strategic decision-making teams [J].International Journal of Conflict Management， 2007， 18（1）：42-73.

[33]陳云. 企業高層管理團隊沖突研究[D].武漢：武漢理工大學，2008.

[34]O Reilly C A III， Caldwell D F， Barnett W P. Work group demography， social integration and turnover[J].Administrative Science Quarterly， 1989， 34（1）： 21-38.

[35]Turman P D. Coaches and cohesion： The impact of coaching techniques on team cohesion in the small group sport setting[J].Journal of Sport Behavior， 2003， 26（1）： 86-104.

Abstract：On the basis of the literature review， this paper put forward a research model for TMT reflexivity， and studied the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance separately using the method of case analysis. The research results showed that： TMT reflexivity evolution is affected by enterprise nature， development scale， task type and TMT composition characteristics， which is the result of many factors to interact with each other； the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance show the characteristics of differentiation； the process of TMT reflexivity evolution can be guided by taking certain measures properly， so that it serves enterprises better.

Key words： TMT； reflexivity； research model； case analysis

（責任編輯：關立新）

[20]Carter S， West M A. Reflexivity， effectiveness， and mental health in BBC-TV production teams [J].Small Group Research， 1998， 29（5）： 583-601.

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[28]Hirst G， Mann L. A model of R&D leadership and team communication： The relationship with project performance [J].R&D Management， 2004， 34（2）： 147-160.

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[32]Parayitam S， Dooley R S. The relationship between conflict and decision outcomes： Moderating effects of cognitive and affect-based trust in strategic decision-making teams [J].International Journal of Conflict Management， 2007， 18（1）：42-73.

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[35]Turman P D. Coaches and cohesion： The impact of coaching techniques on team cohesion in the small group sport setting[J].Journal of Sport Behavior， 2003， 26（1）： 86-104.

Abstract：On the basis of the literature review， this paper put forward a research model for TMT reflexivity， and studied the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance separately using the method of case analysis. The research results showed that： TMT reflexivity evolution is affected by enterprise nature， development scale， task type and TMT composition characteristics， which is the result of many factors to interact with each other； the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance show the characteristics of differentiation； the process of TMT reflexivity evolution can be guided by taking certain measures properly， so that it serves enterprises better.

Key words： TMT； reflexivity； research model； case analysis

（責任編輯：關立新）

[20]Carter S， West M A. Reflexivity， effectiveness， and mental health in BBC-TV production teams [J].Small Group Research， 1998， 29（5）： 583-601.

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[23]楊衛忠， 葛玉輝. 團隊自反性案例研究[J].中國人力資源開發，2011，（11）： 65-68.

[24]Swift T A， West M A. Reflexivity and group process： Research and practice [J].Sheffield： The ESRC Center for Organization and Innovation， 1998.

[25]張文勤，石金濤. 團隊自反性研究綜述[J].管理工程學報，2009（3）：147-149.

[26]Tjosvold D， Tang M M L， West M. Reflexivity for team innovation in China： The contribution of goal interdependence [J].Group & Organization Management， 2004， 29（5）： 540-559.

[27]Wong A， Tjosvold S F. Social face for innovation in strategic alliances in China： The mediating roles of resource exchange and reflexivity [J].Journal of Organizational Behavior， 2007， 28（8）： 961-978.

[28]Hirst G， Mann L. A model of R&D leadership and team communication： The relationship with project performance [J].R&D Management， 2004， 34（2）： 147-160.

[29]郎淳剛，曹碹瑋. 團隊反思對創新項目團隊績效的作用研究[J].科學學與科學技術管理，2007，9（28）：189-211.

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[31]Olson B J， Parayitam S， Bao Y J. Strategic decision making： The effects of cognitive diversity， conflict， and trust on decision outcomes [J].Journal of Management， 2007， 33（2）： 196-222.

[32]Parayitam S， Dooley R S. The relationship between conflict and decision outcomes： Moderating effects of cognitive and affect-based trust in strategic decision-making teams [J].International Journal of Conflict Management， 2007， 18（1）：42-73.

[33]陳云. 企業高層管理團隊沖突研究[D].武漢：武漢理工大學，2008.

[34]O Reilly C A III， Caldwell D F， Barnett W P. Work group demography， social integration and turnover[J].Administrative Science Quarterly， 1989， 34（1）： 21-38.

[35]Turman P D. Coaches and cohesion： The impact of coaching techniques on team cohesion in the small group sport setting[J].Journal of Sport Behavior， 2003， 26（1）： 86-104.

Abstract：On the basis of the literature review， this paper put forward a research model for TMT reflexivity， and studied the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance separately using the method of case analysis. The research results showed that： TMT reflexivity evolution is affected by enterprise nature， development scale， task type and TMT composition characteristics， which is the result of many factors to interact with each other； the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance show the characteristics of differentiation； the process of TMT reflexivity evolution can be guided by taking certain measures properly， so that it serves enterprises better.

Key words： TMT； reflexivity； research model； case analysis

（責任編輯：關立新）