基于LMX調節作用的追隨力與領導效能關系研究

許晟　楊同華　鄭燕平

摘要：本文通過396組主管-部屬配對互評問卷收集數據，比較分析了在不同質的LMX調節作用下，積極追隨力、強制追隨力與領導效能四效標的關系。實證研究表明：積極追隨力對領導效能四效標都有顯著的正向直接效應；強制追隨力對領導效能四效標有正負兩種直接效應，其中對任務績效、組織公民行為有微弱的正向效應，而對員工情感承諾、工作滿意度產生負向效應；高LMX在積極追隨力與領導效能四效標關系中起正向調節作用；低LMX在強制追隨力與領導效能四效標關系中起負向調節作用。

關鍵詞：積極追隨力；強制追隨力；LMX；領導效能

中圖分類號：F27292 文獻標識碼：B

收稿日期：2013-11-21

作者簡介：許晟（1978-），男，江西九江人，江西農業大學職教研究中心副教授，管理學博士，研究方向：組織行為與人力資源管理；楊同華（1978-），男，江西豐城人，江西農業大學職教研究中心教師，江西財經大學管理學院博士研究生，研究方向：績效技術與培訓；鄭燕平（1989-），女，江西吉安人，江西農業大學職教研究中心研究生，研究方向：組織行為。

基金項目：國家自然基金項目，項目編號：71262001；江西農業大學社科重點規劃項目，項目編號：2010SK09。

追隨力理論研究因追隨者對領導者的反作用和追隨力對領導效能的貢獻而引起學界與業界的高度關注并進入管理學前沿。國外學界對追隨力的研究已有數十年的歷程，并在追隨歧視反思、追隨動機、追隨者分類、追隨者特質、追隨者行為特征、追隨者與領導者的關系、追隨者在無層級組織中的作為等方面產生較為豐碩的研究成果。國內學界對追隨力的研究是近幾年開始起步，目前還處在接受和傳播國外研究成果的層面。

追隨力與LMX（領導-部屬交換）和領導效能的關系，是追隨力理論研究的重要命題之一。迄今為止，通過多次多向搜索，暫未發現國內外學界有這三者關系的研究成果公開。而關于追隨力與領導效能的關系，國內外學界的研究主要有兩種取向：一種是從領導角度把追隨力作為因變量來服務領導力的某項研究；另一種是把追隨力作為自變量來考量對領導力和組織績效的影響。在這兩類成果中，直接研究追隨力對領導力反作用的成果少，而穿插在領導理論研究中的多；實證研究成果少，思辨性研究成果多，難以解釋追隨力與領導效能的動態關系。本文針對這一研究薄弱點，運用實證方式比較研究中國組織情境中、不同質的LMX調節作用下追隨力與領導效能的差異關系。

一、相關理論與研究假設

（一） 追隨力與領導效能的關系分析

追隨力是追隨力理論的主題概念，也是追隨力理論研究的著眼點和落腳點。目前國內外學界對它有多種思辨性解讀。國內研究者曹元坤、許晟（2012）在解讀國外學者多種不同觀點的基礎上，立足中國組織高權力距離、高關系導向、低信任度和集體主義氛圍等情境，運用扎根理論，揭示出中國組織內追隨者的兩類追隨力：一類為追隨雙方基于同一目標、情感相吸而產生的積極追隨力；一類是追隨者屈于領導權威和環境壓力而被迫表現的強制追隨力。雖然這兩類追隨力的性質不同，但都以追隨者與領導力、組織環境的交互作用為表現形態。因此，曹元坤、許晟（2012）從兩類追隨力的共性角度對其做出歸納性解讀：追隨力是追隨者在領導力的影響下，運用自身進取精神、認知悟性、執行技能、關系技能、向上影響力等特質，在工作實踐中與領導力、組織環境相互作用的能動行為。

領導效能是一個寬泛的概念，不同的研究者從不同的角度有著不同的解讀，而其中較有影響的是菲德勒（1989）所作界定：領導效能指一個群體執行其基本分配任務所取得成功的程度。對領導效能的衡量，國內外學界也有多種觀點，但大多數傾向從組織（組織目標達成水平、組織持續發展環境等）和個體（滿意度、情感承諾、公民行為等）兩個層面來評價。王震、孫健敏（2012）在一項領導效能元分析中，把群體部屬的態度（滿意度、情感承諾）和行為（任務績效、公民行為）變量作為領導效能的效標，并指出這些均是組織管理領域的重要變量，同時被證實對組織發展具有重要影響。因此，本研究的領導效能也采用群體層面的任務績效、滿意度、情感承諾、組織公民行為為效標。

關于追隨力與領導效能的關系，追隨力理論認為，追隨力與領導力是相伴共生關系。Kelley（1992）指出，領導效能是眾多追隨者在一定組織環境中與領導力相互作用的函數。Depree（1992） 也指出，領導效能是群體追隨者的追隨力所創造的，這種創造能量源于追隨者的正直忠誠、積極進取、靈活敏達、與領導者目標一致和相應的人際政治技能。Carsten（2007）則從追隨者的行為職責方面指出，追隨行為是針對領導者而言的，是支持領導決策、忠實執行領導指令的行為，是與領導有效溝通的行為，是幫助領導承擔工作責任的行為，是協助領導解決處理問題的行為。同時他還指出，不管追隨者出于何種動機追隨領導，其參與組織活動的最終目標只能是創造領導績效。曹元坤、許晟（2012）在元分析積極追隨和強制追隨行為動機時指出，積極追隨是基于共同體目標追隨領導工作所表現的自發行為；而強制追隨則是屈于壓力所表現的追隨行為。兩種不同的態度會導致他們不同的行為表現和行為結果。基于上述研究者的觀點，本文提出下列假設：

H1：積極追隨力對群體任務績效、情感承諾、工作滿意度、組織公民行為均產生顯著的正向效應。

H2：強制追隨力對群體任務績效、組織公民行為的正向效應會明顯低于積極追隨力的正向效應水平，而對群體的情感承諾、工作滿意度會產生負向效應。

（二）LMX的調節作用分析

LMX是關于上下級人際交換關系的理論。Graen和Cashman（1975）指出，在任何一個組織中，各層級的領導和其部屬之間都存在著非正式的、比較穩定的社會交換過程，這個交換過程是通過垂直對子聯結（Vertical Dyad Linkage）的方式表現出來。該理論的主要觀點是：由于資源、精力等所限，領導者在工作中會區分不同的部屬，并與之建立不同質的交換關系。其中，與領導個性特征具有較高相容性的部屬，易成為領導的“圈內成員”（In-group），能從領導那里得到更多的信任、信息、資源和授權等支持性關照；而大部分則被領導視為“圈外成員”（Out-group），他們很少能得到領導信任和關照。

Schriesheim（1998）的研究證實，在高質量交換中，領導會賦于部屬更多的權力和自主性去完成挑戰性工作；通過提高授權水平，不僅會增強部屬的組織認同和自我效能感，同時也會激勵部屬以更飽滿的熱情和積極行動支持領導者實現組織目標。Liden（2000）也得出類似的研究結果，隨著領導-部屬交換質量的提升，他們之間的價值觀、目標信念等個體特征有了更多的一致性，這會顯著提高部屬對工作意義、企業競爭、應變能動性和組織影響力的認知水平，部屬就會把實現組織目標視為自己必須履行的職責。曹元坤、許晟（2012）在積極追隨力與強制追隨力的比較研究中發現，積極追隨力與高LMX相聯系；強制追隨力則與低LMX相聯系。Mayfield（1998） 通過實證發現，“圈內成員”的工作績效要普遍高于“圈外成員”的20%左右，工作滿意度則要高出50%左右，而且這種差異已被各種不同的職務類型所證實。由此可見，在中國組織情境中，LMX不僅是部屬的工作導向，而且是部屬工作動力的重要來源。根據上述研究觀點，本文提出下列假設：

H3：高LMX對積極追隨力與領導效能（群體任務績效、情感承諾、工作滿意度、組織公民行為）的關系起正向調節作用。

H4：低LMX對強制追隨力與領導效能（群體任務績效、情感承諾、工作滿意度、組織公民行為）的關系起負向調節作用。

（三）研究架構

根據上述變量與假設，本研究將重點檢驗高、低LMX對積極與強制追隨力和領導效能四效標關系的調節效應，實證研究架構見圖1。

二、研究方法與研究對象

（一） 測量工具

1.追隨力：采用曹元坤、許晟（2012）開發的追隨力問卷，該問卷包括20個條目的積極追隨力分量表和10個條目的強制追隨力分量表，在本研究中的信度分別為0836和0807。

2.LMX：采用學界普遍使用的LMX-7量表，該量表在本研究中的信度為0864。

3.領導效能：采用Bono和Judge（2003）工作滿意度5條目；Williams和Anderson（1991）組織公民行為6條目和任務績效5條目；Meyer和Allen（1991）組織承諾量表的情感承諾分量表4條目。該問卷是王淑紅博士（2008）翻譯、校對和使用后的成熟量表，在本研究中的信度分別為0844、0871、0813、0808。

本研究對所借用的國外量表均再一次進行了英漢互譯校對和預測探索性與驗證性因素分析，結果表明都具有較高信效度，符合心理測量學要求。此外，以上測量工具均采用Likert五級計分，1=不認同，5=完全認同。

（二）采樣要求

1.樣本被試必須是全職在本企業工作滿一年以上的員工，不包括兼職、短期見習和高跳槽率者。

2.本次為配對互評調查，分主管與部屬問卷。其中，主管問卷評價其部屬的二種追隨力，共30個條目；員工問卷評價自己與主管的交換關系和領導效能，共27個條目。本研究要求被試主管必須有2個以上直接下屬，一名被試主管填答二份問卷，一份評價自覺主動追隨者的積極追隨力，一份評價消極被動追隨者的強制追隨力。

3.為了保證調查質量，調查小組直接到企業車間、部門和網點分別與主管—部屬受試，宣講調查目的，保密性等指導語，當場發放和回收問卷。為了防止被試刻意揣摩調查者意圖，要求被試在10分鐘內填答完，回收問卷后當即做好配對編號。

（三）樣本特征

本次樣本數據來源于江西省南昌地區多類型企業，共發放調查問卷1 000份，其中主管、部屬問卷各500份，回收問卷935份（主管問卷459份，部屬問卷476份）。通過剔除人口統計信息缺失三項以上的問卷，漏答在三項以上和多答在二項以上的問卷，連續8個選項相同的問卷，亂涂亂畫的問卷，有明顯作答反應傾向的問卷后，共得到主管問卷417份，員工問卷396份。為了形成一比一的配對問卷，本研究再剔除21份主管問卷，最后形成396份有效配對問卷。其人口學特征（%）是：男性為537，女性為463；30歲以下為324，30-40歲為557，40歲以上為119；高中文化及以下為91，大專283，本科為562，研究生為64；工齡5年及以下為301，5-10年為467，10年以上為232；生產加工類企業為472，營銷服務企業為528。

三、研究結果

本研究的積極追隨力、強制追隨力和LMX是個體配對層面的變量，而領導效能的任務績效、員工情感承諾、工作滿意度、組織公民行為均為群體層面的變量，它們是一個跨層面的影響關系，需要用多層線型模型來統計分析。

（一）測量模型的檢驗與群體層面變量指標分析

為了保證測量與統計結果的可靠性，本研究首先對測量模型7變量進行驗證性因素分析。以7變量為基準模型，再將7變量分別組合為三因素模型（積極追隨力、強制追隨力合并為追隨力；領導效能作為一個變量，加上LMX）、四因素模型（積極追隨力、強制追隨力、LMX、領導效能）、五因素模型（積極追隨力、強制追隨力、LMX、將領導效能分為態度結果變量和行為結果變量）和單因素模型（將7變量視為一個變量）。驗證性因素分析結果顯示，7因素模型各項擬合指數完全符合心理測量學要求（x2=48379； df=181； CFI=0934； IFI=0921； RMSEA=0071； RMP=005），表明7構念具有較好的可區分度。

本研究中領導效能的四個效標：任務績效、員工情感承諾、工作滿意度、組織公民行為均為群體層面變量，根據James、Demaee和Wolf（1984）的觀點，需要用企業個體調查結果的平均值作為其觀測值，這個指標需要從組內同質性和組間差異性兩個方面來檢驗。檢驗結果顯示這四個因變量的rwg指標的平均值分別為092、089、094、079，都大于070的建議值。它們的ICC（1）分別為011、0089、021、015，都大于005的建議值，表明四變量在企業中有充足的內部同質性。它們的ICC（2）分別為072、081、093和079都大于050的建議值；在組間差異方面，這四個變量方差分析的F值分別為443、685、927、826，都達到了比較顯著的水平，表明不同企業之間存在著明顯的差異。以上統計分析表明，本研究用個體調查結果的平均值作為群體層面變量的觀測值具有較高可信度。

在進行群體層面變量指數分析基礎上，再進行各變量的平均數、標準差和相關系數分析（見表1）。從表1的結果是可以看出，7個變量具有較好的相關性，可以客觀反映7個變量的關系。

（二）實證模型的研究假設檢驗

本研究采用多元回歸分析來探討積極追隨力、強制追隨力對領導效能四效標的直接主效應，以及高低兩組LMX在積極、強制追隨力與領導效能之間的差異化調節作用。由于不同行業有不同的工作性質，如生產加工、營銷服務等，因此本研究首先控制行業性質，然后在追隨力、LMX、領導效能之間建立線性回歸方程，通過檢驗回歸系數β的顯著性來確認三方7變量之間的線性關系。實證結果見表2至表5。

1. 追隨力對領導效能的直接主效應分析

從表2-表5的分析結果可以看出：積極追隨力對領導效能的任務績效有顯著正向影響（表2第三步，β=0546，P<001）；對員工情感承諾有顯著的正向影響（表3第三步， β=0442，P<001）；對工作滿意度有顯著正向影響（表4第三步， β=0457，P<001）；對組織公民行為有顯著的正向影響（表5第三步，β=0575，P<001），本研究假設1得到實證數據的支持。

四、結果討論

（一） 主要研究結論

本文采用396份主管與部屬配對互評問卷收集數據進行統計分析，得到如下研究結論：

1.積極追隨力對領導效能的群體任務績效、情感承諾、工作滿意度、組織公民行為均具有顯著的直接正向影響，影響水平分別為0546、0442、0457、0575。

2.強制追隨力對領導效能四效標有正負兩種影響，其中對任務績效、組織公民行為有微弱的正向影響，影響水平為0084和0027；對員工情感承諾、工作滿意度有負向影響，影響水平為-0113和-0047。

3.高LMX顯著正向調節積極追隨力與領導效能四效標的關系，正向調節系數分別為：任務績效0536，情感承諾0445，工作滿意度0347，組織公民行為0556。LMX質量愈高，其正向調節效應就愈強。

4.低LMX負向調節強制追隨力與領導效能四效標的關系。負向調節系數分別為：任務績效-0147，情感承諾-0122，工作滿意度-0169，組織公民行為-0087。LMX質量愈低，其負向調節效應就愈強。

（二）研究結果討論

1. 從“積極追隨力對領導效能四效標均具有顯著的直接正向效應”這一結論可以看出，積極追隨力是追隨者在領導力影響下，運用自身進取精神、認知悟性、執行技能、關系技能、向上影響力等特質，主動與領導力和組織環境相互作用的能動行為，這種能動行為從態度、能力、行為和人際關系的綜合角度，滿足了創造領導效能的基本要素和實踐需要，所以會產生較強的正向效應，表明積極追隨力是推動組織發展的強勁內部動力。同時，本研究結論也進一步支持了Bruce（2009）“追隨力是創造領導績效的源泉”的理論觀點。

2.從“強制追隨力對領導效能有正負兩種影響，其中對群體任務績效、組織公民行為有微弱的正向影響，而對員工的情感承諾、工作滿意度產生負向影響”這一結論可以看出：（1）追隨者在組織中并非是整齊劃一的個體；（2）強制追隨力是部分個體屈于領導權威、組織環境與就業環境壓力而被迫表現的行為；（3）強制追隨者并非發自內心情愿表現追隨行為，所以強制追隨力對員工情感承諾、工作滿意度只能是負向影響；（4）雖然強制追隨者心有不甘，但屈于領導權威和組織壓力，不得不在外顯行為中有所表現，所以強制追隨力對任務績效、組織公民行為有微弱的正向影響。

3. “高LMX顯著正向調節積極追隨力與領導效能四效標的關系，LMX質量愈高，其正向調節效應就愈強”這一結論說明：（1）積極主動追隨領導者工作的追隨者，一般都與領導者有著“同向的利益訴求、共同的自我概念、相似的主觀感知”，這種利益與情感的一致性能持續激發追隨者積極努力工作的動力。（2）在高質量交換中，領導會給予追隨者更大更多的信任與授權，這會顯著提高追隨者完成各種挑戰性工作的主動權和能動性。在中國社會講究感恩圖報傳統文化的影響下，追隨者會產生一種“士為知己者死”的回報心理，用更加積極主動的追隨行為創造績效來回報領導，所以高LMX具有顯著正向調節積極追隨力與領導效能關系的功能。

4. 從“低LMX負向調節強制追隨力與領導效能的關系，LMX質量愈低，其負向調節效應就愈強”這一結論可以看出一個變化，即強制追隨力對領導效能的任務績效、組織公民行為具有微弱的直接正向效應，但這種微弱的直接正向效應通過低LMX的調節反而消失，這種變化只能說明：（1）高低質LMX會分別從正負兩極調節追隨力與領導效能的關系；（2）由于強制追隨力沒有行為主體的積極心理支撐，在工作實踐中往往會表現得脆弱和多變；（3）低LMX的追隨者在表現強制追隨力與領導力交互時，如果領導者沒有及時做出相應的反應，就會傷害追隨者的自尊，使追隨者原本因低LMX而自卑的心理向逆反心理轉化，這種逆反心理容易導致雙方交換關系的惡化而中斷、瓦解或改變追隨者原來的正常工作行為，如對工作不負責任、不愿履行公民行為等。

從以上四項研究結果分析中可以看出，積極追隨力多與高LMX相聯系，強制追隨力多與低LMX相聯系。這些研究結果可以給業界管理者以下啟示：（1）進一步深刻認識積極追隨力是推動組織發展的強勁內部動力；（2）只有不斷改善LMX質量，才能充分激活追隨者創造領導績效的積極性與能動性；（3）LMX是一種動態發展變化的人際交換關系，高LMX需要領導者和追隨者共同建設，加強與追隨者的雙向互動，以贏得更多追隨者的積極追隨力，這也是提高領導效能的根本路徑。

本研究雖然運用領導—部屬配對互評問卷收集數據，較好地控制了同源誤差，但由于本研究的樣本只采集了橫截面數據，因此主要探討的是變量間的相關關系，而非縱向因果關系。未來的研究要擴大樣本采集面，以考量不同地域文化對變量關系的差異影響；同時也應搜集跨時間段的縱向追蹤數據，以考量變量間的因果關系，使研究結論具有跨地域文化的普適性。

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（責任編輯：張曦）

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（責任編輯：張曦）