斯沃琪集團的財務故事

談多嬌　杜徐琪

一、斯沃琪的品牌故事

斯沃琪集團（Swatch，中文又名瑞表集團）是一家瑞士跨國企業，全球最大的鐘表制造集團。其代表性品牌在世界各地家喻戶曉，從最廉宜的Flik Flak（飛菲童表，價位為30美元）到最昂貴的Breguet（寶磯表，頂級型號價位達31萬美元）應有盡有。斯沃琪鐘表是多屆奧運會的大會指定計時器，參與過雅典、北京等多個不同城市的奧運會，見證了許多偉大的時刻。

20世紀70年代末，由于日本石英手表的強勢襲擊，瑞士制表業陷入空前危機。1985年，斯沃琪手表之父——尼古拉斯·海耶克將兩家鐘表公司ASUAG和SSIH（瑞士鐘表工業公司和瑞士鐘表總公司聯合集團）合并成立SMH（后更名為Swatch），這一舉措確立了海耶克“瑞士鐘表救世主”的地位。斯沃琪集團的制表工匠締造了新的超薄表記錄，并發明了全新的制表工藝，化繁為簡，用時尚改變業態。這是對制表工藝大膽而又異常成功的顛覆。

設計大膽、新鮮有趣、價格低廉、大量生產、繽紛色彩可供選擇，既有高科技的魅力，又有創新的神采，這一切令斯沃琪手表活躍、個性化、與時并進的特點完全顯現出來。最初斯沃琪手表被定位為“第二只表”（即Second Watch），后來它變成第三只、第四只……一舉擊中目標顧客，使得這條神奇的方程式發揮威力，最終成為收藏家級別的手表。

斯沃琪手表不僅是一種新型的優質手表，還代表著人們一種全新的觀念：手表不再只是一種單純的計時工具和昂貴的奢侈品，而是一種“戴在手腕上的時裝”。本文以2005—2012年8份年報資料為基礎，與讀者分享瑞士這個鐘表王國首屈一指的鐘表企業斯沃琪的財務故事。

二、斯沃琪集團的財務報表分析

（一）多品牌戰略

收購擁有悠久歷史的老字號，重新構建斯沃琪系列品牌，在市場中打造品牌，憑借這些舉措，使得一件售價幾萬瑞士法郎的高價商品，在銷售中取得了一個又一個成功。多品牌戰略下的斯沃琪集團在研究樣本期間內每年都交出漂亮的報表，即使是在表業的寒冬季節。2005年1月1日—2012年12月31日期間，斯沃琪集團的總資產規模年平均增長率為10%。截至2012年12月31日，斯沃琪集團賬面資產達122億瑞郎。2008年爆發的金融危機又讓斯沃琪的偉大事業收獲了另一層現實意義：與許多金融行業中的投機者追逐短期利益不同，斯沃琪展現出一個目光長遠的企業應有的姿態。該集團所追求的就是這種穩定的發展，與那些垂涎于繁榮股價行情的賭徒和投機商截然不同。

與資產規模增長相對應的是營業收入和凈利潤更快的增長。出色的財務業績主要歸因于斯沃琪集團強大的品牌優勢和廣泛的分銷零售網絡。在本文的8年研究樣本期間內，斯沃琪銷售規模擴大1.8倍，凈利潤規模卻擴大了2.6倍，除了2009年和2010年該集團與全球手表行業一樣經歷著最為嚴重的需求下滑而導致營收盈利萎縮外，大多數年份利潤增長幅度很大。2013年斯沃琪全部品牌實現銷售“大吉”，凈利潤增長幅度達20%。

從現金流量表上看，樣本期間內斯沃琪集團的現金及現金等價物為15—20億瑞郎，而且經營活動產生的現金流量一般都用于企業的投資活動和籌資活動，所以現金需求大多靠企業內部完成，地處世界金融之都的瑞士卻不依賴銀行借款。

（二）不借款信條

2005—2012年年報顯示斯沃琪集團的流動比率均高于4.5倍，其中2012年更是高達6.5倍，這在奢侈品行業中是極高的。由于產量較高，存貨金額占流動資產一半以上，扣除存貨后計算的速動比率為流動比率的一半左右。可見，斯沃琪集團保持著良好的短期償債能力。樣本期間內其資產負債率穩定控制在30%以下，2012年最低為17%，且在所有的債務中，流動負債占比超過65%，長期債務低于35%，基本無貸款。由于實行穩定中低端手表市場策略，斯沃琪集團即使在金融危機時期哀鴻遍野的市場環境下還能樂觀地說“我們從不向銀行借錢，這是我們企業的信條。我們有足夠的現金”。

（三）饑餓營銷

斯沃琪集團篤信業績的增長主要靠產品流動的自由化，產品周轉順暢是一個良好的開端。因此，樣本期間內斯沃琪集團的存貨周轉較快，一般在1.6～2之間。快速周轉的秘笈有二：其一，斯沃琪集團采用倒金字塔型的多品牌結構，低端、中端、高端、奢侈表的品牌個數比例為3：6：3：6。2013年通過收購頂級珠寶品牌Harry Winston（海瑞溫斯頓）完善品牌線，使產品線更加多元化。擁有高低錯落多個檔次的品牌也是該集團區別于歷峰、勞力士、LVMH等其他幾家擁有高檔鐘表業務奢侈品集團的一大特點。各個層次的強勢品牌組合以及覆蓋全球的銷售渠道，讓斯沃琪集團即使在經濟危機中也具有強大的抗擊打能力，不僅能從容應對鐘表行業不同檔次的市場競爭，還可以滿足不同消費者的偏好。其二，斯沃琪堅持“饑餓營銷”的內核，篤信低價高品的背后代表的精神和生活方式是最寶貴的品牌資產，制定限量生產的基本策略。“第二只表”（Second Watch）的理念掀起了一人多表的革命，顛覆了一直以來瑞士表給人“奢華及稀有”的印象。低端斯沃琪腕表輕奢侈、快時尚，且在營銷創意上下足工夫，強調態度及獨特性——所有斯沃琪手表在推出5個月后停止生產。因此，即使最便宜的手表都是有收藏價值的，“去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表”。公司每年都推出數目有限的時髦手表設計版本，斯沃琪手表的收藏家有特權參與投標，但往往生產量跟不上收藏家的訂單量，只能抽簽決定。因為有了斯沃琪，時尚一不留神成了經典。從實用到時尚的果斷轉身，使得斯沃琪手表周轉迅速。

（四）藍海戰略

8年樣本期間內斯沃琪集團的銷售凈利率一路高歌，從2005年的14%升至2012年的20%，讓所有的奢侈品牌都望塵莫及。驕人的業績源自公司出奇制勝的“藍海戰略”。“藍海戰略”是指企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而是全力為買方與企業自身創造價值，并由此開創新的“無人競爭”的市場空間，徹底擺脫競爭，締造屬于自己的一片藍海。“藍海戰略”在創造最大的消費者剩余（即顧客的效益）的同時產生比較大的生產者剩余（即獲利），以至于西方媒體稱呼已故的斯沃琪靈魂人物海耶克為“時間強盜”。斯沃琪是第一個敢于采取瑞士制造低端價位的手表品牌，它的設計和生產都在瑞士，又因制程簡化而大幅降低成本。一方面，通過改進工藝制造將勞動力成本從30%下降至10%，從而節省了整體成本；另一方面，在集團內部將零件生產和運輸、管理一體化，在節約成本上獲得巨大的好處。此外，集團緊跟時尚，與宣傳配合，讓斯沃琪手表乘坐美國航天飛機環繞地球；與藝術大師合作，將斯沃琪手表變成藝術品；對產品限量生產，把“手表也是配飾”的概念進行到底。已故的“斯沃琪之父”海耶克曾是媒體的寵兒，瑞士的報紙上平均每天都會出現兩篇關于他的報道。沒有其他任何一件商品可以像斯沃琪一樣獲得傳媒如此頻繁的關注。里應外合成就了非凡的盈利能力。

三、結束語

綜上所述，斯沃琪集團的發展狀況良好，集團的發展演繹了一個低端品牌靠創意通吃全球市場的瘋狂歷程，其瘋狂創意與商業謀略使日暮西山的瑞士鐘表業重振雄風。其成功之處體現在財務安排上就是：多品牌戰略帶來資產規模和營收盈利的持續增長，低負債使企業遠離財務困境，饑餓營銷策略成就快速周轉，以及藍海戰略創造非凡盈利能力。然而對于斯沃琪而言，負面困擾不斷：其一，機芯斷供問題。斯沃琪一直被監管當局要求為瑞士其他制表商供應機芯和零部件，該集團的機芯供應量占瑞士鐘表全行業的四分之三。2013年瑞士競爭監管機構Comco要求斯沃琪在2014年將提供給瑞士其他制表商的機芯減少到2010年供應量的75%。同時，斯沃琪集團需要自己的產品，該集團也欲退出機械表芯的訂單化生產。機芯的減供會讓所有依賴斯沃琪集團的廠商向其他機芯生產商靠攏。從短期來看，減少機芯供應會提高斯沃琪自己的收入，因為減少機芯供應可以有效打擊競爭對手，也有利于斯沃琪旗下手表的整表銷售。但從長遠來看，這很可能對瑞士鐘表行業造成不好的影響。其二，過分依賴新興市場。與幾乎所有的奢侈品一樣，斯沃琪集團的主要增長來自中國，一旦經濟泡沫破滅，對某個市場的過度依賴就會變得很危險。其三，競爭激烈加劇。從整體數據來看，斯沃琪集團形勢良好，但隨著競爭對手的強勢崛起，市場競爭更加激烈。除歷峰集團外，LVMH集團在兼并寶格麗后晉升為世界第三大鐘表集團，強勁的對手讓這個世界鐘表業奇葩的前路危機四伏，充滿挑戰。此外，很多新技術公司比如索尼、三星和高通均已推出各自的可穿戴設備，用戶可以利用那些可穿戴設備打電話、上網或運行應用，這種新趨勢勢必會影響到傳統手表的銷售。在制表市場中，各種可能層出不窮。斯沃琪集團已經完勝品牌競爭，撲面而來的技術競爭又將是集團面臨的更大挑戰。endprint