國有企業內部控制環境優化的路徑選擇——基于企業文化視角

藺寧 LIN Ning

（北京信息職業技術學院，北京 100018）

（Beijing Information Technology College，Beijing 100018，China）

1 內部控制環境建設與企業文化的關系

我國企業內部控制規范中指出，內部控制是指由董事會、監事會、經理層和全體員工實現的旨在實現控制目標的過程，共包括五個要素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督。內部環境位于企業內部控制“金字塔”的基部，是實施內部控制的基礎，俗話說“基礎不牢，地動山搖”，因此建立和完善內部控制環境是企業內部控制建設中首要任務。

企業文化是指在生產經營中逐步形成的、為整體團隊所認可并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。企業文化是企業內部的“上層建筑”，通過以價值觀為核心的文化意識的感染、誘導、約束成員，從根本上挖掘職工的積極性，提高企業運轉的整體效果，進一步實現內部控制的目標[1]。

企業內部控制環境主要涉及公司治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策和企業文化等。筆者認為企業文化雖然是企業內部控制環境的一個要素，但其地位和影響遠非如此，在其他四個要素建設中同樣需要糅合企業文化，因此良好的企業文化是貫穿內部控制環境建設始終，兩者的關系如下：

1.1 內部控制環境建設成效離不開企業文化的熏陶

企業內部控制環境要素從大的方面講都涉及到人的因素，即通過合理的治理結構和組織架構，每個人都有對應的崗位，具有一定的職權并承擔一定的責任，公司通過內部審計定期或不定期檢查員工的職責是否按規定執行。企業作為一個系統總是在一定的環境中進行[2]，如果內部控制環境要素僅僅是通過各種規章、制度、條例、實施辦法等制度性文件灌輸于人，勢必引起人的反感、抵觸，加之再完美的制度也難以控制所有的漏洞，內部控制可能因執行人的錯誤、舞弊或惡意串通而失效。怎么才能使內部控制環境建設不再流于形式呢？在對人的改造和管理中，企業文化的渲染可以發揮獨特的作用，因此如果內部控制環境建設中糅合企業文化元素，深入到人的內心，通過慢慢地培養、教育，使之成為正確的價值觀和企業精神，從而達到“不治而為”的境界。因此，加強企業文化建設是優化內部控制的必要條件，也是保障內部控制制度順利實施的重要手段。

1.2 企業文化建設落地需要內部控制的“制度安排”

推行企業文化，其制度建設是根本，沒有相應的企業文化建設的制度出臺，則企業文化如同緣木求魚，容易淪為形式主義，難以取得真正的效果，這是文化建設落地的關鍵。企業的文化建設應融于經營活動，結合本企業的業務特點，創建有鮮明個性的企業精神。總之，在內部控制環境建設中，各項要素的制度建設是“法治”，糅合的企業文化元素是“德治”，企業應堅持“法治”和“德治”相結合，以各項經營活動為落腳點，實現兩者的統一。

2 當前我國國有企業內部控制環境中存在的問題

多年來，我國國有企業一直承載著振興民族工業的使命，是國民經濟的主導力量。當前全球經濟增速放緩，外貿形勢不景氣、投資乏力，企業為了生存與發展紛紛向精細化管理要效益，目前許多企業都著手部署、推進內部控制建設，我國國有企業也是如此。2013年8-10月，筆者調研了北京地區電子信息行業國有企業內部控制實施情況，發現存在如下問題：

2.1 公司治理結構中普遍存在“一股獨大”、重要事項集中決策執行不到位問題 按照內部控制規范的要求，企業應建立健全公司治理結構，形成董事會的決策權、經理層的經營權和股東的表決權各司其職、相互制衡的局面。目前國有企業的國有股比例偏高，仍然存在董事長兼任總經理的現象，尤其是在“重要的經營活動、重要的對外投資、重要人事變動和重大資金支出”事項（以下簡稱為三重一大）沒有完全執行集體決策機制，仍然是董事長或總經理一言堂，其他人僅是形式上的表決，這種“集權”文化不利于企業的長遠健康發展。

2.2 機構設置及權責分配上“因人設崗”、裙帶關系問題突出 按照企業內部控制規范的要求，機構設置因根據業務特點和重大風險的防控而做出安排，因此企業組織應面向市場而不是面向內部，設置的每一個崗位應著眼于風險管理的業務流程，而不能成為“無風險區”的資源耗費。為了快速響應市場，企業應采用扁平化的組織架構；從人員數量上看，符合內部控規范的人員配備比例是：業務人員應占較大比例，管理人員應占較小比例。這些舉措意味著管理干部隊伍要大幅度“瘦身”，要革自己的命，需要對當前的利益格局做出重大調整，因此國有企業向前推進時遇到較大的阻礙，雖然機構也做了一定的精簡，但很不徹底，因人設崗的現象仍然存在，管理干部之間的裙帶關系緊密。這種“人人想當官”的“官本位”文化會進一步加大業務人員和管理干部之間的隔閡，不利于企業集中力量發展經濟建設。

2.3 人力資源政策中奉行“任人唯親”，以人為本的企業理念流于形式 人力資源政策涉及雇傭、培訓、考核、晉升和薪酬等方面。我國國有企業大多成立于上世紀50-60年代，先后經歷了計劃經濟和市場經濟的洗禮和考驗，現在逐漸成為面向市場、獨立核算、自負盈虧、自擔風險的市場主體，但與私營企業、外資企業相比，其“國有”的特征非常鮮明。一方面，國有企業領導人中的“一把手”由上級國資委任命，其薪酬依據級別不同由上級統一發放，對其任期內業績評價更多地從政治思想、組織紀律方面等考慮，較少考慮企業資產保值增值效果，對領導人的激勵手段是“干好了能到政府機構任職”等[3]。上述情況表明對國有企業領導人的管理辦法不符合市場經濟的規律，一味地套用公務員評價標準，將導致企業領導人眼睛只盯著上級，其行為是對上級負責而非對整個企業負責，世俗的“官場文化”盛行。另一方面，國有企業員工隊伍等級森嚴，任人唯親現象嚴重。由于企業成立時間較長，多年形成的關系網錯綜復雜，遍布企業內外，特別是管理干部中存在薪酬制度的平均主義、做事風格的形式主義，這種浮躁的企業文化影響了各類人才績效的公平，從人力資源配置上不利于內部控制的實施。

2.4 內部審計未發揮“內部警察”和“咨詢師”的作用按照現代企業的組織定位，內部審計既是洞察企業運營變動、識別企業重大風險的“內部警察”，又是對內部管理提出建設性意見的“咨詢師”。而現實情況是：企業領導不重視內部審計，審計結果占部門考核權重過小，幾乎可以用微乎其微來形容；被審計部門對內部審計有抵觸情緒，認為是來找麻煩的，員工中流行著“防火防盜防審計”的不良傳言。這樣的工作環境使審計的權威性大打折扣，內部審計人員地位尷尬，飽受委屈，工作積極性不高，更不要說發揮內部審計的價值增值功能。

2.5 企業文化具有“表象化”、“空洞化”和“格式化”特點 在2008年6月財政部等五部委推出的企業內部控制規范中第一次將企業文化作為制度規范寫進去，且要求企業必須建立和培育優秀的企業文化。這是增強我國企業核心競爭力、確保企業有可持續發展能力的現實要求。正如美國管理學者湯姆·彼得斯、南希·奧斯丁在《尋求優勢》中所說：“一個偉大組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神，以及這種信念對于組織全體成員所具備的感召力”，因此企業文化作為最核心的無形資產，匯集了企業主流的價值觀、企業精神和行為規范，也是一種生產力。目前我國國有企業的文化建設未結合自身業務特點和管理要求，只在表層上做了一些探索和學習，對企業精神的提煉沒有經過深思熟慮，一味地照搬或機械地模仿，提出諸如“高效、創新、敬業、拼搏”等毫無個性的口號，內容空洞、格式呆板，沒有給人留下深刻的印象。這些都說明企業領導還沒有意識到文化建設的重要意義，只追求眼前利益的“短視化”文化使他們不能深入了解員工的現實需求，也沒有創建凝聚員工的創造力和能動性的制度，當然也無法達到“自控”的效果。

3 國有企業內部控制環境優化的路徑選擇

針對上述內部控制環境中存在的種種問題，筆者從企業文化角度提出如下優化方案：

3.1 完善公司治理結構，落實“三重一大”事項集體決策機制 國有企業需要倡導民主的文化氛圍，在重要的事項上允許大家暢所欲言，擯棄被領導者在國有企業長期養成的對上級嚴重依賴，缺乏獨立思考的弊端，完善公司的董事會、監事會和經理層的職責權限，防止過度集權。為了發揚民主，可將關鍵管理人員的職責公布于眾，接受員工監督，并對企業內部控制規范提出的“三重一大”事項嚴格按程序辦事，留下的各種資料、文檔等作為現場證據具有可追溯性。這樣，國有企業才能合理地分配和制約權力，成為培養和造就有膽有識的企業家隊伍的“舞臺”。

3.2 設置合理的組織架構 國有企業的機構臃腫、效率低下、人浮于事的弊端由來已久。比如，在本次的調研過程中筆者發現：某集團公司財務會計人員多達22人，而同樣規模的私營企業只聘用了4位會計，差距之大足以令人驚訝！說明國有企業很“養人”，根據經濟學規律，在一定的范圍內存在最優的資源配置，超過最優配置的組合將大大降低效率。因此國有企業的精簡結構、減員增效必須邁出實質性步伐，企業應從內部控制規范的基本要求出發，按照業務經營的特點和風險防范而科學地設置崗位，對于特殊的崗位，比如財務崗、人事管理崗、物資管理崗等必須實施定期輪換制度，做到防患于未然。

3.3 落實以人為本、人才興企的人力資源政策 在調研過程中，筆者發現國有企業已成為高素質人才的“跳板”。許多優秀的高校畢業生當初走進國有企業時躊躇滿志、意氣風發，懷揣實業報國的夢想，但幾年后發現國有企業僵硬的體制、論資排輩的用人觀念等限制了年輕員工的自由，挫傷了他們的積極性，于是待他們羽翼豐滿后，紛紛走向了民營企業、外資企業等，尋求更高的工作報酬或更廣泛的發展空間，國有企業人才流失嚴重。筆者認為，企業要轉變觀念，貫徹“以人為本”的思想，為各類人才發展創造良好的環境，在薪酬設計上要向業務人員傾斜，向創新人才傾斜，向做事的人員傾斜，及時公布各類崗位的薪酬待遇和職責，引導員工將個人價值的實現與企業發展相結合，發揮各類人才的專長和特長，使其創新有機會，干事有平臺，發展有空間，真正使以人為本的人力資源政策落地生根[4]。對于國有企業領導人，要進一步明晰國有企業的性質，理順對國有企業的管理思路，建立組織配置和市場配置相結合的選拔、聘任經營者的用人機制，吸收西方經理人測評方法的有效做法，并與企業傳統的內部考核相結合，建立國有企業領導人素質評價和業績評價體系等。

3.4 充分發揮內部審計的作用 內部審計作為現代企業內部控制中重要的一環，是對內部控制設計的合理性和執行有效性實施監督、檢查的執行部門，其作用隨著企業向精細化管理發展而被人重視。對企業領導而言，誰先認識并強有力地主導內部審計的工作，誰就會在今后的企業競爭中先走一步，因此加強內部審計工作刻不容緩，要在企業中營造人人重視內審、尊重內審的文化氛圍，同時培養高素質內部審計人才，切實發揮審計人員企業咨詢的增值作用，以業績和實力贏得企業部門的尊重。

3.5 加強企業文化建設，提高企業核心競爭力 企業內部控制規范指出：董事、監事及其他高級管理人員應當在企業文化建設中發揮主導作用，這充分說明了企業領導人的品行、價值觀和做事風格等將深深影響企業文化的走勢。筆者在調研中發現，如果企業領導人進取心強、愛學習和勇爭上游，則該企業呈現的是團結協作、蒸蒸日上的精神風貌；如果企業領導人是自私自利、一切向錢看，則該企業大行其道的是個人主義、拜金主義，坑蒙拐騙、弄虛作假充斥著企業的肌體。因此，企業要培育優秀的企業文化，企業領導人是關鍵，應率先做好表率，為整個企業文化的奠定好的基礎。另外，應在制度上加強企業文化建設，不能空對東地講企業文化，保持企業文化的系統性、規范性和可操作性，為整個內部控制環境建設提供必要條件，保證內部控制制度順利實施。

[1]潘曉梅.內部控制與企業文化的耦合性分析[J].西北民族大學學報，2013（1）.

[2]樊行健.內部控制與企業文化[J].財會學習，2009（4）.

[3]劉重霄.國有企業文化中領導人“官本位”主義研究[J].經濟與管理研究，2011（1）.

[4]楊粱福.國有企業文化建設中應如何貫徹“以人為本”思想[J].經營管理者，2012（8）.