國際工程屬地化分包管理研究

穆冰軍

摘 要：該文基于筆者多年從事海外工程管理的相關工作經驗，以國際工程屬地分包管理為研究對象，論文首先分析了當前管理中存在的主要問題，進而基于筆者的工作實踐提出了多個管理對策，相信對從事相關工作的同行能有所裨益。

關鍵詞：國際工程 屬地化 分包 管理

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）02（a）-0196-01

屬地化分包管理是成熟合格承包商的一種體現，也是一種必然選擇，對于中國企業占領國外市場具有重要意義。筆者經過積極探索實踐，總結出一套屬地分包工程的程序及注意要點，取得了一定成效，為后續同類企業在國外工程開展屬地分包工作提供了范例。

1 屬地分包工作管理存在的主要問題

1.1 招標程序不規范，分包商選擇不理想

（1）對分包商實地調研有限，有的分包商實力不足。在選擇確定屬地分包商時，沒有經過嚴格的招標程序，事先對當地分包商廠家的調研投入不足，只是經雙方報價商談后就簽訂了分包合同。經過現場施工才發現該分包商實力一般，造成工程進度不滿足合同計劃要求，往往造成了一定的經濟和工期影響。（2）有的分包商背景較硬，但利弊不一。有的屬地分包商要么有經濟背景、要么有一定的政治背景，有的對中國公司很友好，有的則持排斥態度，需要謹慎選擇。如果對分包商選擇不對，不僅會影響工程的進展，而且對安全管理也有影響。如果對分包商選擇對了，不僅工期有保證，且通過當地的一些社會關系還可以協助總承包商解決問題。

1.2 合同條款內容不全面

（1）對屬地分包商延誤工期等問題沒有相應的懲罰條款。比如，如我公司某工程早期簽定了一家當地分包公司，由于在承建倉儲項目合同中對分包商怠工、停工沒有進行合同條件限制，工程實施過程中分包商以合同價格低為借口，消極怠工，進度緩慢。而業主工期要求緊，重新選擇分包商已來不及，最后只能采取追加部分工程款的辦法催其趕工，使承包商的既得利益受到了不必要的損害。另外，有些分包商實力有限，不能按期完工，而合同條款中又沒有規定相應的懲罰措施，從而對分包商失去約束力，影響了工程進度。（2）進度款支付期限短，與實際操作要求不符。有的屬地分包商要求局部項目完工后幾天內馬上付款，不付款就停工，這既不利于管理，也不利于現場正常施工。（3）工作范圍不清晰，工作界面不明確。這個問題造成分包商之間扯皮，對工期和費用控制極為不利。

1.3 在招標和簽訂合同中總價和單價未區別使用

有些項目適用于總價合同，有些項目適用于單價合同。在招標和簽訂合同中要慎用總價合同。如果實際工程量和合同工程量差距很大時采用總價合同，容易因實際工程量小于合同工程量而造成經濟損失，而調整價款則可能面臨被訴諸法律的危險；或是因實際工程量大于合同工程量，引起停工而造成工期延長和追加合同價額，對工程的實施帶來不利影響。

2 屬地分包工作管理對策

2.1 通過多種渠道調研分包商，確定合格分包商名單

（1）業主引薦。由于業主進駐項目所在地的時間較早，接觸的屬地公司較多，相對了解其實力和背景，由業主推薦潛在的分包商名單相對安全、可靠。（2）從其他承包商處了解和獲取分包商信息，根據分包商實際表現、實力及工程任務的多少、急緩，從中選擇優秀分包商。除了收集分包商的名單外，應對分包商的簡歷（包括專業資質、專業側重和實力、設備情況、人員情況、已建項目經驗等）資料進行備案，并實地考察，多方面了解后整理出屬地分包商的臺賬，為工程分包提前做好準備。

2.2 按招標程序規范選擇和確定屬地分包商

屬地分包商的正式確定必須嚴格執行招標詢價程序。招標詢價程序是項目部各專業部門共同協作、系統工作的基礎。見圖 1為典型的項目分包詢價流程。

2.3 招標詢價文件細致、規范

招標詢價文件是正式合同文件的基礎，屬地分包商報價和合同執行都以招標文件為基礎。為了規范招標詢價工作，如我公司某項目部對招標詢價文件進行了系統編制。招標詢價文件主要包括招標指導、總體要求（含工作范圍、技術要求、工期要求、QHSE要求）、合同條款（協議格式、通用條款、專用條款）、技術標提交內容和要求（方案、設備清單、人員清單、項目詳細計劃、日生產效率）、商務標提交內容和要求（工作量及其單價表、人員工種費率、設備費率）、規范圖紙等6個大部分，格式清楚，分包商一目了然，形成了一套規范的模板。以招標詢價文件為基礎，合同文件在編制中應特別注意4個方面的問題。

（1）每一個施工項目的工作范圍必須清楚。例如設備基礎，一定要說明是否包含套管、預埋件、地腳螺栓、灌漿等，房屋建筑是否含室內給排水、室內電氣等，并要求單獨列項報價。（2）項目執行計劃里程碑明確，這是約束分包商的重要內容。（3）注意用詞準確。比如，“上述的總價”提法最好不用，可以讓屬地分包商報合同綜合單價，以規避風險。（4）在招標詢價文件的發布、澄清、反饋等方面，做好臺賬記錄。

2.4 簽訂合同內容全面，增強約束力

與屬地分包商簽訂的合同條款中，必須列明條件要求，包括工期節點、資源投入、質量、安全控制等標準要求。如果分包商不能按期按質完成計劃，尤其是出現設備、人員數量達不到合同里規定的數量，或是日生產率與標書里規定的數量有差距，或是材料、施工質量不達標等問題時，發包方有權扣減其工作量，或取消合同。

參考文獻

[1] 郭建新.我國國際工程承包行業現狀及發展前景研究[J].現代商貿工業，2011（6）.

[2] 袁冬，包旭惠.國際石油工程總承包的管理要點[J].油氣田地面工程，2011（7）.endprint

摘 要：該文基于筆者多年從事海外工程管理的相關工作經驗，以國際工程屬地分包管理為研究對象，論文首先分析了當前管理中存在的主要問題，進而基于筆者的工作實踐提出了多個管理對策，相信對從事相關工作的同行能有所裨益。

關鍵詞：國際工程 屬地化 分包 管理

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）02（a）-0196-01

屬地化分包管理是成熟合格承包商的一種體現，也是一種必然選擇，對于中國企業占領國外市場具有重要意義。筆者經過積極探索實踐，總結出一套屬地分包工程的程序及注意要點，取得了一定成效，為后續同類企業在國外工程開展屬地分包工作提供了范例。

1 屬地分包工作管理存在的主要問題

1.1 招標程序不規范，分包商選擇不理想

（1）對分包商實地調研有限，有的分包商實力不足。在選擇確定屬地分包商時，沒有經過嚴格的招標程序，事先對當地分包商廠家的調研投入不足，只是經雙方報價商談后就簽訂了分包合同。經過現場施工才發現該分包商實力一般，造成工程進度不滿足合同計劃要求，往往造成了一定的經濟和工期影響。（2）有的分包商背景較硬，但利弊不一。有的屬地分包商要么有經濟背景、要么有一定的政治背景，有的對中國公司很友好，有的則持排斥態度，需要謹慎選擇。如果對分包商選擇不對，不僅會影響工程的進展，而且對安全管理也有影響。如果對分包商選擇對了，不僅工期有保證，且通過當地的一些社會關系還可以協助總承包商解決問題。

1.2 合同條款內容不全面

（1）對屬地分包商延誤工期等問題沒有相應的懲罰條款。比如，如我公司某工程早期簽定了一家當地分包公司，由于在承建倉儲項目合同中對分包商怠工、停工沒有進行合同條件限制，工程實施過程中分包商以合同價格低為借口，消極怠工，進度緩慢。而業主工期要求緊，重新選擇分包商已來不及，最后只能采取追加部分工程款的辦法催其趕工，使承包商的既得利益受到了不必要的損害。另外，有些分包商實力有限，不能按期完工，而合同條款中又沒有規定相應的懲罰措施，從而對分包商失去約束力，影響了工程進度。（2）進度款支付期限短，與實際操作要求不符。有的屬地分包商要求局部項目完工后幾天內馬上付款，不付款就停工，這既不利于管理，也不利于現場正常施工。（3）工作范圍不清晰，工作界面不明確。這個問題造成分包商之間扯皮，對工期和費用控制極為不利。

1.3 在招標和簽訂合同中總價和單價未區別使用

有些項目適用于總價合同，有些項目適用于單價合同。在招標和簽訂合同中要慎用總價合同。如果實際工程量和合同工程量差距很大時采用總價合同，容易因實際工程量小于合同工程量而造成經濟損失，而調整價款則可能面臨被訴諸法律的危險；或是因實際工程量大于合同工程量，引起停工而造成工期延長和追加合同價額，對工程的實施帶來不利影響。

2 屬地分包工作管理對策

2.1 通過多種渠道調研分包商，確定合格分包商名單

（1）業主引薦。由于業主進駐項目所在地的時間較早，接觸的屬地公司較多，相對了解其實力和背景，由業主推薦潛在的分包商名單相對安全、可靠。（2）從其他承包商處了解和獲取分包商信息，根據分包商實際表現、實力及工程任務的多少、急緩，從中選擇優秀分包商。除了收集分包商的名單外，應對分包商的簡歷（包括專業資質、專業側重和實力、設備情況、人員情況、已建項目經驗等）資料進行備案，并實地考察，多方面了解后整理出屬地分包商的臺賬，為工程分包提前做好準備。

2.2 按招標程序規范選擇和確定屬地分包商

屬地分包商的正式確定必須嚴格執行招標詢價程序。招標詢價程序是項目部各專業部門共同協作、系統工作的基礎。見圖 1為典型的項目分包詢價流程。

2.3 招標詢價文件細致、規范

招標詢價文件是正式合同文件的基礎，屬地分包商報價和合同執行都以招標文件為基礎。為了規范招標詢價工作，如我公司某項目部對招標詢價文件進行了系統編制。招標詢價文件主要包括招標指導、總體要求（含工作范圍、技術要求、工期要求、QHSE要求）、合同條款（協議格式、通用條款、專用條款）、技術標提交內容和要求（方案、設備清單、人員清單、項目詳細計劃、日生產效率）、商務標提交內容和要求（工作量及其單價表、人員工種費率、設備費率）、規范圖紙等6個大部分，格式清楚，分包商一目了然，形成了一套規范的模板。以招標詢價文件為基礎，合同文件在編制中應特別注意4個方面的問題。

（1）每一個施工項目的工作范圍必須清楚。例如設備基礎，一定要說明是否包含套管、預埋件、地腳螺栓、灌漿等，房屋建筑是否含室內給排水、室內電氣等，并要求單獨列項報價。（2）項目執行計劃里程碑明確，這是約束分包商的重要內容。（3）注意用詞準確。比如，“上述的總價”提法最好不用，可以讓屬地分包商報合同綜合單價，以規避風險。（4）在招標詢價文件的發布、澄清、反饋等方面，做好臺賬記錄。

2.4 簽訂合同內容全面，增強約束力

與屬地分包商簽訂的合同條款中，必須列明條件要求，包括工期節點、資源投入、質量、安全控制等標準要求。如果分包商不能按期按質完成計劃，尤其是出現設備、人員數量達不到合同里規定的數量，或是日生產率與標書里規定的數量有差距，或是材料、施工質量不達標等問題時，發包方有權扣減其工作量，或取消合同。

參考文獻

[1] 郭建新.我國國際工程承包行業現狀及發展前景研究[J].現代商貿工業，2011（6）.

[2] 袁冬，包旭惠.國際石油工程總承包的管理要點[J].油氣田地面工程，2011（7）.endprint

摘 要：該文基于筆者多年從事海外工程管理的相關工作經驗，以國際工程屬地分包管理為研究對象，論文首先分析了當前管理中存在的主要問題，進而基于筆者的工作實踐提出了多個管理對策，相信對從事相關工作的同行能有所裨益。

關鍵詞：國際工程 屬地化 分包 管理

中圖分類號：F752 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）02（a）-0196-01

屬地化分包管理是成熟合格承包商的一種體現，也是一種必然選擇，對于中國企業占領國外市場具有重要意義。筆者經過積極探索實踐，總結出一套屬地分包工程的程序及注意要點，取得了一定成效，為后續同類企業在國外工程開展屬地分包工作提供了范例。

1 屬地分包工作管理存在的主要問題

1.1 招標程序不規范，分包商選擇不理想

（1）對分包商實地調研有限，有的分包商實力不足。在選擇確定屬地分包商時，沒有經過嚴格的招標程序，事先對當地分包商廠家的調研投入不足，只是經雙方報價商談后就簽訂了分包合同。經過現場施工才發現該分包商實力一般，造成工程進度不滿足合同計劃要求，往往造成了一定的經濟和工期影響。（2）有的分包商背景較硬，但利弊不一。有的屬地分包商要么有經濟背景、要么有一定的政治背景，有的對中國公司很友好，有的則持排斥態度，需要謹慎選擇。如果對分包商選擇不對，不僅會影響工程的進展，而且對安全管理也有影響。如果對分包商選擇對了，不僅工期有保證，且通過當地的一些社會關系還可以協助總承包商解決問題。

1.2 合同條款內容不全面

（1）對屬地分包商延誤工期等問題沒有相應的懲罰條款。比如，如我公司某工程早期簽定了一家當地分包公司，由于在承建倉儲項目合同中對分包商怠工、停工沒有進行合同條件限制，工程實施過程中分包商以合同價格低為借口，消極怠工，進度緩慢。而業主工期要求緊，重新選擇分包商已來不及，最后只能采取追加部分工程款的辦法催其趕工，使承包商的既得利益受到了不必要的損害。另外，有些分包商實力有限，不能按期完工，而合同條款中又沒有規定相應的懲罰措施，從而對分包商失去約束力，影響了工程進度。（2）進度款支付期限短，與實際操作要求不符。有的屬地分包商要求局部項目完工后幾天內馬上付款，不付款就停工，這既不利于管理，也不利于現場正常施工。（3）工作范圍不清晰，工作界面不明確。這個問題造成分包商之間扯皮，對工期和費用控制極為不利。

1.3 在招標和簽訂合同中總價和單價未區別使用

有些項目適用于總價合同，有些項目適用于單價合同。在招標和簽訂合同中要慎用總價合同。如果實際工程量和合同工程量差距很大時采用總價合同，容易因實際工程量小于合同工程量而造成經濟損失，而調整價款則可能面臨被訴諸法律的危險；或是因實際工程量大于合同工程量，引起停工而造成工期延長和追加合同價額，對工程的實施帶來不利影響。

2 屬地分包工作管理對策

2.1 通過多種渠道調研分包商，確定合格分包商名單

（1）業主引薦。由于業主進駐項目所在地的時間較早，接觸的屬地公司較多，相對了解其實力和背景，由業主推薦潛在的分包商名單相對安全、可靠。（2）從其他承包商處了解和獲取分包商信息，根據分包商實際表現、實力及工程任務的多少、急緩，從中選擇優秀分包商。除了收集分包商的名單外，應對分包商的簡歷（包括專業資質、專業側重和實力、設備情況、人員情況、已建項目經驗等）資料進行備案，并實地考察，多方面了解后整理出屬地分包商的臺賬，為工程分包提前做好準備。

2.2 按招標程序規范選擇和確定屬地分包商

屬地分包商的正式確定必須嚴格執行招標詢價程序。招標詢價程序是項目部各專業部門共同協作、系統工作的基礎。見圖 1為典型的項目分包詢價流程。

2.3 招標詢價文件細致、規范

招標詢價文件是正式合同文件的基礎，屬地分包商報價和合同執行都以招標文件為基礎。為了規范招標詢價工作，如我公司某項目部對招標詢價文件進行了系統編制。招標詢價文件主要包括招標指導、總體要求（含工作范圍、技術要求、工期要求、QHSE要求）、合同條款（協議格式、通用條款、專用條款）、技術標提交內容和要求（方案、設備清單、人員清單、項目詳細計劃、日生產效率）、商務標提交內容和要求（工作量及其單價表、人員工種費率、設備費率）、規范圖紙等6個大部分，格式清楚，分包商一目了然，形成了一套規范的模板。以招標詢價文件為基礎，合同文件在編制中應特別注意4個方面的問題。

（1）每一個施工項目的工作范圍必須清楚。例如設備基礎，一定要說明是否包含套管、預埋件、地腳螺栓、灌漿等，房屋建筑是否含室內給排水、室內電氣等，并要求單獨列項報價。（2）項目執行計劃里程碑明確，這是約束分包商的重要內容。（3）注意用詞準確。比如，“上述的總價”提法最好不用，可以讓屬地分包商報合同綜合單價，以規避風險。（4）在招標詢價文件的發布、澄清、反饋等方面，做好臺賬記錄。

2.4 簽訂合同內容全面，增強約束力

與屬地分包商簽訂的合同條款中，必須列明條件要求，包括工期節點、資源投入、質量、安全控制等標準要求。如果分包商不能按期按質完成計劃，尤其是出現設備、人員數量達不到合同里規定的數量，或是日生產率與標書里規定的數量有差距，或是材料、施工質量不達標等問題時，發包方有權扣減其工作量，或取消合同。

參考文獻

[1] 郭建新.我國國際工程承包行業現狀及發展前景研究[J].現代商貿工業，2011（6）.

[2] 袁冬，包旭惠.國際石油工程總承包的管理要點[J].油氣田地面工程，2011（7）.endprint