平衡計分卡（BSC）在飯店銷售業績管理中的研究分析

方法林+++呂新河

摘 要：平衡計分卡在飯店銷售業績管理中運用，是把飯店銷售的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控銷售的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。旨在業績管理中保留財務指標的同時，通過引入客戶、內部流程以及學習與成長三個方面的測評指標，彌補了傳統績效測評系統的不足，兼顧促進財務指標實現的驅動因素，達到實現飯店業績的戰略遠景，對現代飯店經營管理的理論發展和實踐具有方向性的指引作用。

關鍵詞：平衡計分卡 業績管理 績效測評

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）04-089-02

隨著信息化和經濟全球化的發展，飯店面臨的競爭環境越來越全球化，所面臨的經營環境也變得越來越復雜，越來越不確定，如何適應飯店內外部環境的變化將成為企業能夠生存并能夠擁有持續競爭優勢的重中之重。中國的酒店用20余年的時間走完了西方國家需要幾十年才走完的道路，這種跨越式的發展值得慶幸。但是酒店專業化管理的水平還需要進一步的提高，走集約經營的發展道路，了解自己的優勢，集中精力做自己擅長的事，培養自己獨特的競爭力，適時適度地實施戰略管理。

競爭的加劇和企業的日益成熟，無論是酒店還是其他企業都應有更加清晰、明確的發展戰略，更加清楚地認識自己的發展實力及利潤來源，全面地衡量本企業的經營業績。而傳統的財務性績效評價只是記錄過去已經發生的業務活動的結果，很少提供和反映未來可能產生效益的因素，尤其是長期效益方面，容易導致短期行為。飯店典型的此類現象表現在銷售環節中，多數飯店為了適應市場競爭的需要，成立了銷售部，其初衷和出發點都是為了增加銷售收入，但事與愿違，銷售部成立后如何加強管理，擴大銷售以及對其業績的考核成為當今飯店業一大難題，高星級飯店和集團公司所屬飯店利用其國際訂房網絡和銷售網絡獲取大量的客源，低星級飯店和單體飯店沒有高星級飯店和集團公司所屬飯店的雄厚實力，紛紛加入國內的訂房網絡，這些只能解決飯店的10%～20%的客源，80%～90%的客源要靠自己銷售部去努力解決，而且代價是很高的（相對此類飯店的房價，傭金在20%～30%之間）。眾多的單體飯店銷售政策之一是采用保險公司、工業企業、商業企業的銷售策略即底薪加提成的方式激勵銷售人員努力完成銷售收入，實施帶來的結果是部分飯店銷售收入增長了，矛盾加大了，銷售部和銷售人員短期行為較嚴重，片面單純地只從自己的財務業績上關注，忽略了飯店的長期效益，在今天的社會發展中如果長期這樣不利于飯店的發展。作為一位長期從事飯店管理和研究的學者有必要向飯店管理者推薦平衡計分卡的運用，以促進飯店全方位的發展。

一、如何理解平衡計分卡

20世紀90年代哈佛商學院的Robert S.Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長David P.Norton在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出的適應信息時代的新興績效評價方法——平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡是把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統。它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架。哈佛管理評論（Harvard Business Review）將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經雜志（Fortune）了解的1000家大企業中，已有40%成功導入平衡計分卡。

平衡計分卡使經營者以企業戰略目標為出發點，從最關鍵的四個方面來考核業績。（1）財務角度：涵蓋了傳統的績效評價要素，評價目的在于能夠有效掌握企業的短期盈利狀況。（2）顧客角度：現代企業的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現其價值取向，因此企業的經營戰略應以顧客和市場為導向，確定應為顧客和市場提供的價值，并據此確定相應的評價要素來衡量顧客層面績效。（3）內部角度：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。（4）學習和成長角度：強調企業為保持其競爭能力與未來發展，企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的機會。

由此可見，平衡計分卡不僅提供過去成果的財務性指標，同時從顧客、內部流程和學習與成長等三方面彌補傳統方法的不足。而且使績效考核與戰略目標聯系起來，將績效考核作為戰略實施的工具，寓戰略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰略實施工具。

目前，我國飯店業大部分采取的仍然是工業化時代的以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價飯店的績效。這些企業評價（估）起源于19世紀末的美國。隨后的一個多世紀中，西方各主要經濟發達國家陸續開展了依據企業財務實績統計指標的評估工作，并逐漸形成了美國的財務導向型、日本的經營導向型、德國的償付能力導向型，以及英國的系統評價等幾種主要的企業評價模式。據不完全統計，主要西方國家現有的評價模式中，共涉及了67項企業財務指標，其中，使用頻率最高的指標集中在10項左右，著重考察的是企業的獲利能力、償債能力和經營效率等方面的狀況。

近幾年來，評價績效的方法已經越來越多，其顯著特征是在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在于是面向未來的，能夠更好地體現管理層績效和公司發展前景。它能指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。本文應用平衡計分卡的原理建立飯店對銷售的績效考核體系。

二、運用BSC建立飯店銷售戰略性績效考核體系

平衡計分卡的四維角度與指標設計：基于平衡計分卡的戰略性績效考核體系就是為實現企業戰略目標服務，過去對銷售的考核只注重財務指標，發展成保留并完善財務指標，兼顧對顧客滿意程度，市場占有份額，質量和服務，經營效率和創新等非財務指標的有機結合，綜合反映銷售業績的新型業績評價系統。該指標體系應包括以下幾個方面：endprint

1.從財務角度評價銷售業績。評價銷售部的經營業績和戰略執行的情況可以從不同的角度出發，為了真實、客觀、公正地綜合評價銷售部的業績，平衡計分卡雖然從四個方面進行考量，但財務是其他三個方面的出發點和焦點，更是戰略的歸宿，從財務的角度考量其目的是解決飯店平均房價和REVPAR，最終是銷售收入的增長。

財務指標的設計和它的局限性：銷售部財務指標能否實現是衡量銷售戰略目標的關鍵。在分解財務目標，衡量合適的財務指標時，應考慮到飯店處于什么發展階段，不同的階段有不同的財務管理側重點。比如在開業階段，為了提高達到飯店的人氣旺盛可能側重于出租率，淡化平均房價，或側重于會議、團隊的銷售。飯店發展到成長期，出租率上升幅度較大，人氣旺盛時側重點在平均房價或更好的指標REVPAR上，因此，飯店應根據自己的戰略主題和運作目標采用不同的財務衡量指標。在制定平衡卡中，財務指標的建立有助于其他三個層面指標的建立。客戶、內部流程、員工學習發展這些指標的結果最終也是為了實現財務指標，進而實現飯店的戰略目標。

通過多年的教學和實踐并將研究的成果用于飯店實踐中檢驗，通過實踐檢驗篩選后的銷售業績的財務評價指標設計內容主要包括：（1）銷售收入增長指標；2）REVPAR指標；（3）新產品銷售比例；（4）人均銷售收入；（5）人均創利；（6）應收賬款回收天數；（7）銷售費用占銷售額的百分比；（8）客戶年平均消費額；（9）從新客戶獲得收益的百分比，即從新客戶處獲得的銷售額除以總銷售。

2.從客戶角度評價銷售業績。雖然財務指標有其局限性，但它是其他三個指標的出發點和焦點，更是戰略的歸宿，僅用財務指標作為唯一業績衡量指標明顯不利于飯店的發展，但也不能不要。從現今飯店競爭格局來看，飯店的最終成果取決于客戶，所以所有的飯店把“客戶是上帝”放在自己的企業文化里作為經營理念，向全體員工宣傳是不無道理的。只有滿足于客戶的價值期望、取悅于客戶，客戶才樂于投資于我們飯店的產品或服務。因此，以客戶指標來評價銷售部門的業績正是適應了當今飯店競爭的需要。

客戶指標的設計和它的局限性：客戶在企業發展中的地位隨著市場的成熟、行業內外部競爭的越來越激烈而更為重要。如果要在這種競爭環境中生存下去并最終達到企業的戰略目標以及遠景目標，提供高質量的客戶服務、培養和維護企業品牌在客戶心目中的形象是成功的關鍵。因此，企業必須關注如何吸引顧客，如何留住客戶。以客戶為核心所設計的平衡計分卡包括五個方面：市場占有率、客戶的獲得、客戶的保持、客戶滿意度及客戶獲利能力，且每一個方面都有其特定的衡量指標。其主要客戶評價指標設計內容包括：（1）市場份額（市場指數）；（2）客戶保持率；（3）客戶滿意程度；（4）客戶忠誠度；（5）客戶的投訴率；（6）客戶的流失率；（7）客戶的獲得率；（8）銷售成功率；（9）拜訪客戶的數量（電話拜訪、上門造訪）；（10）新客戶的增長率。

3.從內部流程角度評價銷售業績。按照平衡計分卡的次序，首先從財務的角度出發，制定財務指標，要達到財務指標值，客戶層面需要做什么？怎么衡量？用哪些指標衡量？這是客戶角度要解決的問題。那么如何才能圍繞財務和客戶進行管理呢？內部運作流程必須要跟上。因此從內部流程的角度考核銷售業績應該怎么做？設置哪些指標？是這個環節的主要問題。

內部流程指標的設計和它的局限性：內部業務流程著眼于飯店的核心競爭力，回答的是“我們的優勢是什么”的問題。事實上，無論是按時、按質向客戶提供優質服務還是為客戶創利，都是以飯店的內部業務為依托的。因此，飯店應當甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業務程序（包括影響服務的時間、我們產品的質量、生產率的各種因素），明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標，內部過程是飯店改善經營業績的重點。因此從銷售內容管理來分析，內部流程評價指標設計內容主要包括：（1）服務質量；（2）內部溝通與協調；（3）質量主題活動策劃執行；（4）營銷策劃活動執行；（5）客史檔案管理；（6）每月每周的市場預測完成率；（7）部門工作效率。

4.從學習和成長的角度評價銷售業績。學習和成長層面是平衡計分卡的基點，也是為驅動飯店銷售部門學習與成長設計的目標和指標。財務、客戶和內部運營層面的目標確定了飯店銷售為獲得突破性業績必須在哪些方面表現突出，而學習和成長層面的目標為其他三個層面目標的實現提供了基礎框架，是其他三個層面取得卓越成果的驅動因素。

如果飯店希望銷售能達到客戶和內部業務流程的目標實現，員工就必須肩負與以往截然不同的新責任。可以從兩個方面看待飯店對銷售人員能力提高的需求，其一是需要能力的程度，其二是需要能力提高的員工比率。當需要能力提高的程度很低時，正常的培訓和教育足夠維持員工的能力。在這種情況下，員工能力提高將不會在平衡計分卡中占據重要的地位。但是，如果想實現內部業務流程、客戶和長期的財務目標時，就必須對員工能力進行大幅度提升。

學習和成長指標的設計和它的局限性：市場經濟的發展需要新技術和新知識的運用，不能像過去那樣搞銷售僅僅依靠漂亮的臉蛋，苗條身材就行了，靠得是知識的運用和市場的把握，因此要求銷售人員進行不斷的與之相關的培訓學習，以適應飯店的發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵體制，以激發職工的積極性。

研究發現大多數企業都是從三組核心的成果指標衍生出他們的員工目標，然后根據成果的特定驅動因素來彌補這些成果指標。在飯店銷售業績評價指標的設計中也完全可以借鑒這些好的指標，具體使用這三組核心的衡量指標是：員工滿意度、員工保持率、員工生產率。在這三組成果指標中，又以員工滿意度的目標最為重要，經常被視為員工保持率和員工生產率的動因。通過分析研究學習和成長評價指標設計內容主要包括：（1）員工滿意程度；（2）員工流動率；（3）員工知識水平；（4）員工的保持率；（5）員工培訓次數；（5）員工培訓的學時；6）內部信息系統溝通能力等。

三、結語

“細節決定成敗。”平衡計分卡的概念表面上看起來不難理解，但實際操作中卻有一定的難度。利用平衡計分卡制定績效考核體系需要根據飯店不同情況相應設計，它實現了財務指標與非財務指標，定量指標與定性指標相結合的企業經營效績評價， 從而有利于飯店經營戰略成功的關鍵方面，全面科學地評價飯店銷售效績，可以預見，平衡計分卡在眾多飯店的業績考核體系中將得到更廣泛的應用。

參考文獻：

[1] 李青，陳丕積，秦彩虹.營銷績效評估實操.廣東經濟出版社，2002

[2] 金燕，白皓，林銳標.平衡計分卡應用實務.海天出版社，2004

（責編：若佳）endprint