品牌戰略：集團企業品牌建設的必修課

十八屆三中全會的會議內容出現了很多改革的亮點和重點，國企改革更是重中之重，與之前中央的文件相比，此次《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）更加關注以推動企業完善現代企業制度為改革目標，不再刻意追求國企國資體量上的“大”和形式上的“強”，而是要求體格上的真正的“大”和“強”。2013年，在國資委監管的企業中，有45家進入世界500強，但在國際權威品牌評估機構Interbrand公布的“全球最佳品牌100強”榜單中，竟沒有一家國資委監管的企業入圍。因此，為貫徹中央《決定》的精神，推動中央企業轉型升級改革，實現真正做強、做優、做大中央企業，真正培育出一批具有強勢品牌的世界一流企業，國資委出臺了《關于加強中央企業品牌建設的指導意見》（以下簡稱《意見》）。

該《意見》的第三部分明確提出了品牌建設的內容，其中，排在第一位的就是“大力實施品牌戰略”，要求中央企業要結合企業總體發展戰略、內外資源稟賦、企業文化傳承等因素，加強頂層設計，制定或完善適合本企業的、具有獨創性和吸引力的品牌戰略，并與企業發展戰略同步實施、系統推進。

現在，大多數企業集團在品牌建設過程中的最大“軟肋”就是缺乏整體的集團品牌戰略。仁達方略在多年服務大型企業集團的過程中，也印證了這一點。在沒有明確集團品牌戰略的指導下，集團品牌建設工作就像一盤散沙，沒有主線，雖然經過了多年的集團品牌的建設工作，但并未取得突破性的進展。因此，如何制訂一個符合企業集團自身發展的集團品牌戰略，已經成為各大企業集團做好品牌建設工作的“必修課”。

首先，在此處要清楚什么是集團品牌這個概念。集團品牌是指為使利益相關者認同集團及下屬的所有子公司品牌、產品及服務品牌，以集團戰略為指導，結合集團文化，通過集團管控與集團受眾共享共鳴，對集團利益相關者所作出的意識形態領域的承諾和利益相關者對集團的主觀抽象印象。

通過多年的研究，仁達方略認為品牌戰略制訂必須以企業集團自身的整體戰略為出發點，利用發展的眼光和系統化的思維方式，了解自身所處的宏觀政策經濟環境、競爭對手及其所有的利益相關者（消費者、員工、經銷商、供應商、金融機構、政府及其他合作伙伴）各方面的信息，然后構建一個完善的品牌戰略體系。在這一體系中，集團品牌愿景、集團品牌戰略目標及集團品牌定位是品牌戰略體系的平臺，該平臺回答了集團品牌存在的目的、未來的發展目標以及集團品牌所信守的理念和行為準則。然后，以此平臺為基礎，進行集團品牌模式選擇，這為品牌戰略的執行提供了操作依據。系統的品牌戰略規劃將使企業集團更深入地了解自身集團品牌的現狀和所面臨的機遇與挑戰，為品牌的市場行為做出指引，與關鍵利益相關者建立更為緊密的聯系，保持傳播信息的清晰和統一，持續使集團品牌價值增值。同時，品牌戰略將幫助企業集團有效地整合資源，促進協同作用，并提升員工的凝聚力，為實現企業集團戰略目標提供有力的支持。

集團品牌愿景

品牌愿景作為對集團品牌現存價值、未來前景和信念準則的界定，是品牌建設不可缺少的一部分。品牌發展與管理首先應構思出品牌愿景，并使品牌愿景在企業集團利益相關者中得到廣泛傳播、達成共識與認同，然后建立與品牌愿景一致和協調的品牌文化，以保障品牌愿景的實現。然而，國內很多企業集團（尤其是央企）的形成過程都不是一個逐步形成和完善的市場化行為，更多的是通過行政的力量而形成的，通常都是“先有子公司，后有集團公司”，不管什么行業的企業，先合并了再說。因此，這樣通過行政手段捏合起來，且行業跨度大的企業集團很少會建立自己的品牌愿景。

集團品牌戰略目標

當品牌愿景確定后，需要確立集團品牌目標，即把品牌愿景具體化，明確品牌建設到底需要取得什么樣的成效，這就是集團品牌的戰略目標。因為大多數企業集團并沒有自己的品牌愿景，所以品牌戰略目標也就更無從談起。

集團品牌定位

在談集團品牌定位前，要首先了解集團品牌價值，集團品牌價值是集團定位的基礎。集團品牌價值就是要明確提出為集團的利益相關者提供什么樣的利益和價值。比如為員工提供發展空間、為顧客提供優質價廉的產品、為股東提供豐厚的有保障的投資回報，保障對資金提供者、原材料及服務供應商的利益，控制經營風險并及時付款，保持與社區和環境的和諧關系等，而具體為哪一類人群奉獻什么樣的核心價值，則需要集團企業弄清楚這些人的核心訴求?？缧袠I、跨地區和跨文化的大型企業集團，要在奉獻上述人群的價值基礎上加上地區不同帶來的文化和環境變化量，另外加上因產品性質不同（行業差異）帶來的變量，集團企業的品牌價值就可以成為一個系統的體系，同時也就是因為這些變量的疊加帶來了諸多不同的訴求。隨著時間的推移，社會觀念發生了很大的變化，或者說有了很大的進步，這時企業集團品牌價值觀也要隨之作出適當調整，但大多數企業集團并未預先了解這種進步，并盡快跟上這些進步，這就導致了企業集團的品牌價值觀里存在著過時的內容。此外，很多企業集團自組建以來，從未對自身的品牌價值進行提煉和總結，導致了集團品牌價值的長期缺失。

集團品牌價值確定后，下面就要著手進行集團品牌定位。集團品牌定位就是以集團品牌愿景和品牌目標為指導，通過一系列的品牌運作活動，使集團品牌價值和內涵在利益相關者心目中占領一個獨特的位置或使集團品牌價值和內涵在利益相關者中形成一種獨特的正面主觀聯想的過程。由于我國市場還充滿著太多機會，所以很多行業仍需進一步的整合，而且行業仍未出現“霸主”。因此，很多大型企業集團多元化投資的比例比發達國家還要高得多，這樣導致的結果就是企業集團所涉足產業領域的跨度非常之大，旗下企業和產品眾多，且品牌間的強弱差距較大。所以，相比較產品品牌或同一行業相關多元化品牌的定位工作難度要大得多，而產品品牌或者同一行業相關多樣化品牌的品牌定位相對簡單。例如，農夫山泉的品牌定位只要規劃出能打動目標消費群的差異化訴求、品牌氣質、品牌檔次等即可，同行業產品多樣化的品牌，例如美的集團，只需要抽象出所有美的電器的共性，并選取出美的集團的資源與能力中有顯著比較優勢的幾個點進行品牌定位即可。但企業集團的品牌定位則要抽象出一種包容旗下的多個行業、多個企業和多個產品的品牌價值和內涵，且這個價值和內涵要能夠使利益相關者對集團品牌形成一種獨特、正面的主觀聯想。集團品牌定位是集團品牌戰略規劃中最重要的問題之一，但因大多數企業集團尚未建立相應的組織結構和配備相應的專業人員，所以集團品牌定位工作并未得到很好的落實。

集團品牌管理模式

集團品牌定位后，另一個棘手的問題就是企業集團的品牌模式選擇問題。企業集團的品牌模式在決策上的難度非常高。在企業集團的實際品牌管理工作中，經常會出現下列一連串的問題，困擾著集團品牌管理部門和管理人員。

企業集團到底需要多少個品牌？每一個業務需要多少個品牌？每一個品牌涵蓋多少個業務？是以業務為主線來統一品牌，還是以品牌為主線來整合業務，還是采用混合的模式？企業集團若存在上述問題，其實就是集團品牌管理模式模糊的一種表現，套用一句俗話就是說混淆了品牌的“輩分”。品牌管理模式不僅僅是確定品牌的“輩分”，還是對一個集團企業不同品牌之間關系的描述，以及各個品牌在集團品牌體系中扮演不同角色的界定。合理的品牌管理模式有助于各品牌之間產生協同作用，無論是共同借勢品牌資源，還是相互區隔獨立運作，都是為了使企業集團能條理清楚地管理多個品牌，使各個品牌迅速成長，并減少不同品牌之間的相互損害，且更加合理地在各個品牌中分配資源。

通過多年的企業集團品牌模式研究與咨詢實踐，我們對集團品牌的“輩分”進行了清晰的界定，將集團品牌管理模式劃分為單一品牌管理模式、背書品牌管理模式、混合品牌管理模式和獨立品牌管理模式四種。

模式一：單一品牌管理模式

單一品牌管理模式顧名思義就是只有一個品牌名稱。集團層面的單一品牌管理模式是集團與業務單元（業務單元可能是子公司、控股公司或參股公司）采取同一品牌。每個業務單元都有集團品牌的名稱在強化著是某某集團。比如海爾集團，不管是家電、生物、通信、金融、房地產，還是物流和旅游，都使用海爾品牌，實現品牌增值和品牌保護。

同理，企業層面的單一品牌管理模式是指企業與不同系列的產品都用同一個品牌。例如，西門子電器，不管是冰箱、彩電還是手機都用的是西門子品牌。

統一品牌管理模式便于品牌宣傳，而且能減少品牌維護的推廣成本，同時易于被消費者接受。但是品牌樹立之后，容易在消費者心目中形成固定的形象，從而產生心理定勢，不利于品牌延伸。

模式二：背書品牌管理模式

背書品牌管理模式就是每一個品牌都是一個相互獨立且毫不相干的子品牌，且在品牌名稱上與母品牌名稱上無任何關系，母品牌為這些子品牌背書，給這些子品牌提供信譽保障，這些子品牌給母品牌增值。例如，寶潔在許多類別的產品中有很多品牌，并且這些品牌在建立的過程中都會以“寶潔公司出品”來背書。

采用背書品牌管理模式可以使各個子品牌更好地與不同的消費者接觸，增加不同消費群體對品牌的信任度，最大限度地提高市場占有率。同時，背書品牌管理模式也允許公司發展新業務，以及通過簡單地引入新品牌覆蓋新的消費群體。但此種品牌管理模式對品牌推廣的資源投入要求較高，如果企業沒有足夠的實力，很難做到各子品牌能“百花爭艷”。

模式三：混合品牌管理模式

混合品牌管理模式又可分為三種情況，第一種情況是只有副品牌或是有副品牌的同時還有另外一個品牌的名稱與母品牌相同，母品牌為副品牌背書，這種模式也成為“主—副”混合品牌管理模式。第二種情況是至少有一個子品牌且還有另外一個品牌與母品牌的名稱完全相同，母品牌為各個子品牌背書，這種模式成為“主—子”混合品牌管理模式，例如，可口可樂使用的就是“主—子”品牌管理模式，旗下的品牌有可口可樂、雪碧、芬達、美汁源等。其中，可口可樂是與母品牌完全相同的品牌，并且在雪碧、芬達、美汁源等子品牌上都寫了“可口可樂榮譽出品”的字樣，由可口可樂使旗下各品牌增值。第三種情況是除了與母品牌名稱相同的品牌外，其余的品牌有主品牌也有副品牌，或者沒有與母品牌名稱相同的品牌，全都是子品牌與副品牌，且母品牌為各個子品牌與副品牌背書，則稱為混合品牌管理模式。

此種管理模式有利于企業借勢已有品牌資源推出新的子品牌或副品牌，并涉足新的業務領域。并且在運用此種品牌管理模式時，如果子品牌或副品牌在新業務領域失敗后，對企業母品牌所涉及的核心業務傷害不大。但此種品牌管理模式不適合子品牌或副品牌所涉足的業務和母品牌所統領下的與核心業務完全不相關的情況。

模式四：獨立品牌管理模式

獨立品牌管理模式與“主—子”混合品牌管理模式比較相似，只是在獨立品牌管理模式中，母品牌不為子品牌背書。例如，很多消費者都不知道肯德基、必勝客和墨西哥快餐是百事可樂的一分子，它們與百事可樂間是各自獨立的。百事可樂公司相信百事可樂的名字對這些快餐店并沒有增值作用，有可能還會損害這些快餐店的品牌形象，所以采用了獨立品牌管理模式，因而在肯德基、必勝客和墨西哥快餐的品牌傳播中也從來沒有用到百事可樂的品牌。

獨立品牌管理模式中，各個品牌都不會對其他品牌產生影響，整個品牌系統的風險相對較低，但是與之對應的就是品牌建設的成本比較高。

品牌管理模式的選擇問題，在理論上是一個非常復雜、實際操作過程中又具有較高難度的問題。若企業集團與下屬企業和產品根本不適合聯系在一起，此時若兩者硬要聯系在一起就會顯得畫蛇添足，拖累產品品牌的成長；而有時，集團品牌完全可以有力推動企業或產品的成長，卻未把集團品牌和下屬品牌聯系在一起，借用集團品牌力，這是巨大的資源浪費。但這四種品牌管理模式并非放之四海而皆準，而需要企業集團依據自身所涉足產業的特征及其產品自身定位等因素進行綜合權衡后，作出最優選擇。

以上是一個完整集團品牌戰略所包含的主要內容，希望仁達方略的集團品牌戰略研究成果能夠為各大企業集團品牌建設工作提供一定的借鑒和指導，使企業集團的品牌建設工作不停留在紙面，實現突破性進展，使企業集團早日加入世界一流強勢品牌企業之伍。同時，我們也希望仁達方略能夠成為更多企業集團在集團品牌建設之路上的“良師益友”，為企業集團補好“制定完善集團品牌戰略”這門“必修課”。

作者簡介

王吉鵬 管理學者，集團管理權威專家，中國頂級管理咨詢機構——仁達方略管理咨詢公司董事長，長期從事大型企業管理實證研究與咨詢，善于把握管理規律與實踐特征，首創“集團管控”與“企業文化落地”概念，系統研究并形成了體系獨特的“多元化戰略”理論和“產融模式”的咨詢方法，其全新的實證性理論體系與建設方法被廣泛地應用到諸多著名集團企業管理實踐之中，受到企業界和學術界普遍的認可和推崇。

他是國內多所知名商學院的客座教授，著有《戰略實論》《集團管控》《企業文化建設》《集團品牌》《管理感悟》等個人專著30余部，并主持出版了企業戰略、集團管控、企業文化、人力資源等系列叢書。

（責任編輯：郝幸田）