基于供應鏈管理的制造型企業庫存優化與實踐

董鵬

（卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計劃部）

制造型企業要快速應對市場和客戶的需求變化，必須及時調整供貨的品種、數量并縮短供貨時間，這就要求企業在滿足供貨需求的前提下，必須加速庫存周轉率，提高資金使用率，提高庫存管理水平。庫存管理和控制一直是制造型企業經營管理的核心問題。文章對AIP（American Industrial Partners）公司庫存管理存在的問題進行了分析，借助供應鏈上的一些最佳實踐方法，運用先進的工具和管理理念，從技術和技巧上提高需求預測的準確性以及補貨控制的精度，不斷優化供應鏈的運作和管控，找到了適合該公司庫存管理與控制的有效辦法，降低了公司庫存。該方法應用性較強，對其他同類型制造企業的庫存管理具有普遍的借鑒意義。

1 庫存管理控制發展及其應用策略

庫存是企業中存儲的各種資源的總和，它具有整合需求、維持各項生產活動順利進行的功能。它是根據需求預測、實際訂單、客戶訂購總量等對庫存進行預測、計劃、執行和控制，其主要控制節點是訂貨方式、訂貨時間、訂購品種、訂購總量及訂購批次等。有效的供應鏈庫存管控，不僅受需求預測、庫存狀態分析及訂貨準確度的影響，還受物流運輸能力、生產計劃及呆滯物料管理等因素的制約[2]。供應鏈的鏈條不僅延伸到了企業內部的各個環節，還蔓延到上下游的相關企業，包括生產加工企業、代理商、零售商及供應商等。這些重要數據的準確和實時傳遞，需要從供應鏈不同節點來獲取，因此庫存管理中對相關數據的收集和整理工作便也成為一項長期而艱巨的工程。

銷售預測的準確性是庫存管理控制中的決定性因素之一，它在供應鏈庫存管理控制中居于核心地位，處理不好就會出現物料缺貨、生產停滯、交貨延期或庫存過量產生呆料，造成庫存浪費及大量流動資金被占用等現象。因此，必須從全局角度來考慮庫存控制優化，繼而在多領域、多層次的研究思路下，使庫存管理策略研究更加規范化、科學化，更具有實踐意義。

2 AIP公司庫存管理存在問題及原因

AIP公司是一家以生產橡膠制品為主的美資企業，2012年該企業營業收入約5 億元，現有庫存總量占用資金超過0.8 億元/年，其資金占用率高達52%，造成企業流動資金吃緊，在一系列連鎖反應下，企業資金鏈有斷裂之險。此外，待處理的廢舊物資總價值高達700 萬元，占用整個流動資金率超過了50%。2012年12月—2013年12月，對該公司進行了庫存優化改善，成功解決了庫存總量過高的難題，其相關內容如下。

2.1 AIP公司庫存管理存在的主要問題

2.1.1 庫存結構不合理

表1 示出AIP 公司2012年12月庫存盤點表。從表1 可以看出，原材料和成品占用資金率均超過30%，在制品占用資金率也達到24%，這3 項加在一起的比例占到整個庫存總資金率的93%，說明在整個物料管理中，原材料在制品和成品之間的庫存結構嚴重不合理。

表1 AIP 公司2012年12月庫存盤點表

2.1.2 需求預測準確性不高和滾動計劃周期長

企業當月的需求預測準確性僅有60%，而下個月的需求預測準確性更是只有40%。AIP 公司為了滿足客戶的需求，按照預測銷量進行生產，但由于這種預測的不準確性直接導致了庫存的產生。加之6 周的滾動計劃，周期過長，形成了因客戶需求變化且未及時調整生產所產生的庫存。

2.1.3 庫存產品管理分類不清晰

未對產品進行分類控制和管理，庫存控制不科學。

2.2 AIP公司庫存問題的原因分析

庫存問題產生的原因是多方面的，AIP 公司通常主要包括以下4 個方面。

2.2.1 不確定性因素較多

主要表現在：1）生產過程中的不確定性。生產過程中的不確定主要基于市場的變動以及客戶需求的變化等因素。此外，還要考慮到運輸、管理水平、生產計劃、物料控制、物料采購價格和成本等因素的制約。2）企業供應鏈中存在很多不確定因素，例如客戶需求的變化、訂單的延遲及取消、質量問題等。而AIP 公司用采用增加庫存的方式來應對這些不確定性。

2.2.2 缺少信息化協同戰略

1）需求信息從下游節點向上游節點傳遞過程中常常會產生逐級放大的現象，而物流則呈現出在從上游節點向下游節點流動的過程中逐級縮小的結果。比如當消費者的需求波動為5%時，經分銷商、制造商逐級傳遞到原材料供應商后，其波動會被放大到40%。2）各供應商間的信息接口分屬不同技術標準的多種管理系統和平臺，缺少數據交換功能。3）公司出于對數據保密性與安全性的要求，降低了數據信息共享數量和層次。4）公司內部的庫存信息管理系統各自為政，形成信息孤島。各部門間信息交流不暢給商品物流業務的共同協作設置了障礙。5）公司管理級層面尚未建立一套完整的缺貨預警機制，前端的信息收集工作不到位將會直接影響到公司生產的穩定性。

2.2.3 企業內部各部門未形成整體供應鏈觀念

AIP 公司內部各部門之間橫向合作協調性差，相互間不能調動，未形成供應鏈一體化觀念。各部門本位主義思想嚴重：庫存管理中，倉儲管理部門力求保持較低的庫存水平，減少庫存資金和庫存空間的占用，節約資金和降低管理成本；生產車間為了充分利用產能或由于擔心將來會出現需求高峰而無法完成生產任務，通常會在生產任務不足的時候，把生產計劃中原本安排在后面完成的任務提前生產出半成品，存放在中轉倉中，等待裝配；采購部門為了避免缺貨現象發生，經常過量采購，導致較高的庫存水平。

2.2.4 產品配套性差控制不完善

主要表現在：1）采購周期缺少設定和控制依據，導致采購周期長的物資未能得到及時采購，而采購周期短的物資采購提前期過長，致使采購與生產不同步而產生庫存。2）缺乏有效的管理手段和科學的庫存平衡機制，造成采購缺失或者是過量甚至重復采購，由此引發庫存量的非正常攀升。3）生產計劃、采購計劃與配送計劃信息流混亂，現場庫存過多。4）企業內控機制不完善，致使企業缺少內部統一調節、盤活復用、外部協調互用以及與它們相關的結算、抵賬方式等，不能實施各種有效降低庫存的途徑，進而產生庫存不斷增加的現象。

3 AIP公司庫存管理問題解決措施

對于不同庫存問題的解決方案，有著不同的選擇方式。AIP 公司必須基于自身的核心資源不斷提高供應鏈整體協作效益，建立符合企業自身特點的供應鏈庫存管理模式，主要措施有4 條。

3.1 對庫存物資進行科學分類

一個行之有效的方法就是按照物資的重要程度、庫存周期、消耗數量、采購難易及資金的占用情況，利用庫存分類管理方法，實施對庫存物資的ABC 分類管理。ABC 分類法中，A 類是管理的重點項目，它占了公司70%～80%的銷售額，這些型號產品的缺貨對整體銷售額影響很大，因此需要重點跟蹤庫存量，以保證合理的庫存，應采用定量訂貨的方法。相反，B，C 類商品型號很多，銷售額卻很小，此型號貨品的庫存量應盡量控制在一個相對較低的水平，宜采用定期訂貨的方法加以解決。AIP 公司針對不同類型的物料采用了不同的庫存控制方法，提升了庫存周轉率。

3.2 控制庫存的不確定性因素

首先，庫存控制的目的是最大限度地減少不必要的庫存，保證企業生產運作的連貫性和相對確定性，在應對不確定性需求的同時，合理控制庫存水平，以使庫存成本最小化。其次，分析預測不確定性因素是企業解決庫存問題的必要過程，而根據掌握的信息制定相應的庫存控制策略則是其關鍵環節。AIP 公司通過該方法在6 個月內將預測的準確度提升了20%，使庫存降低了30%，并且增加了供應商訂單的準確性，大大提高了企業的獲利能力。

3.3 實現企業信息的一體化傳遞

企業要將各個階段的信息串聯起來，形成一個閉環的信息流，使信息能夠快速地流入、流出、處理與反饋，從而實現對企業的系統化管理。同時進一步改進庫存管理方法，根據企業的具體情況，在企業上游，將全部或部分原材料交由供應商管理，采用供應商管理庫存的方式降低企業原材料庫存；在企業下游，采用供應商管理庫存或者聯合庫存管理等先進庫存管理方式將雙方的最大庫存、最小庫存、安全庫存和客戶需求等信息實現實時共享，從而實現全面庫存管理。

3.4 建立全面庫存管理的制度體系

AIP 公司應從公司過程與庫存狀態、實現步驟、支撐技術和手段3 方面構建全面庫存管理的思想體系，如圖1 所示。1）針對實際情況采用循序漸進的過程實現步驟：加強基礎管理→提高經營管理水平→實現企業內部信息的集成化管理及供應鏈伙伴間信息的集成管理。2）支撐技術與手段。全面庫存管理的技術方法=先進管理模式+工業工程技術+信息技術+現代庫存管理方法。企業應該在先進管理模式思想的指導下，利用工業工程技術與信息技術對企業各生產過程進行改造，提高企業的管理水平。通過與供應鏈伙伴建立戰略合作伙伴關系，增進企業間的協調管理，最終實現降低企業庫存的目的。3）明確各計劃體系制度，建立節點考核體系。AIP 公司在組織和治理結構方面，應該建立計劃部門，負責收集銷售部門提供的所有產品和客戶需求信息，并根據歷史數據和市場環境等因素進行統一需求預測。根據需求預測制作生產計劃，并反饋至生產部門，同時每月進行預測準確率的考核。實施這一考核比較科學合理的方法是將準時交貨率（OTTR，On Time To Customer Request）這一指標的相關責任人設定為計劃部門的牽頭人，分別通過預測準確度來考核銷售部門，用來料不良品率來考核品質部門及采購部門，用采購訂單準確率和供應商準時交貨率來考核采購部門，而運用生產效率和計劃達成率的綜合指標來考核生產部門，避免計劃部門迫于壓力而進行錯誤判斷。

4 結論

為降低庫存風險，減少浪費，實現利潤最大化，企業應當實行規范化、平穩化、適時化生產，加快客戶關系管理觀念的轉變，改善組織和企業的營銷、制造及服務方式，為顧客提供個性化且高質量的服務，這也是提升企業競爭力的關鍵所在。具體來說，體現在以下3 點。

1）堅持庫存管理的多階段性和連續性。管理的“積累性”決定了庫存管理是一個持續改善的過程，管理的“不可跨越性”決定了庫存管理是一個多階段的過程。企業庫存降低的方法可歸納為加強基礎管理、提高經營銷售管理和實現企業集成化管理3 個層次。企業必須綜合考慮顧客需求、缺貨成本和庫存持有成本三者之間的關系，分別對降低企業庫存給予不同層面的指導，這樣才能確定一個合理的庫存量。

2）構建高效庫存控制管理模式。庫存管理的范圍涵蓋企業的整個物流過程，它強調企業生產管理要做到反應速度快、產品質量高、生產成本低、服務水平高、生產周期短以及生產管理的柔性化高等要求。但是，由于庫存控制涉及到整個市場需求與供應鏈管理的流程輸出，因此，實現庫存控制必須要有一個與此流程相適應的合理的組織結構。

3）信息共享。AIP 公司的實踐表明：增加供應鏈節點單位間的聯系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應鏈的決策系統代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，可使供應鏈上各個節點單位和部門都能清晰地觀察到物流、資金流和信息流的實時信息，更好地協調各個節點單位和部門，降低供應鏈成本，減少各個環節的延遲時間，減弱或消除信息扭曲帶來的“牛鞭效應”和降低供應鏈企業間銜接的不確定性。

總之，真正影響庫存的諸多因素之間的關系不是絕對孤立的，而是“需求-供應”對立的矛盾統一體，所以對供應、生產及物流方面的平衡管理和掌控，就變得非常關鍵。管理控制是一把雙刃劍，企業不能期望通過實施管理控制解決所有問題，更不能以管理控制代替技術控制。理想化的模式是：一方面讓技術控制充分發揮舵手的作用，積極調整庫存，使其合理化；另一方面，充分發揮管理控制的導向作用，并合理監控技術控制的運行。