國內移動虛擬運營商的現狀和發展預判

孔沛念

摘 要 隨著移動轉售業務試點方案的頒布，民間資本投資領域進一步擴大，民營企業大舉進軍電信業，我國通信行業的壟斷局面有望被打破。文章通過研究國內虛擬運營商的現狀，對其發展前景做了預判，指出“堅持政策引導、規避經營風險、提升創新能力”才能使虛擬運營健壯發展的觀點。

關鍵詞 移動轉售虛擬運營壟斷預判

中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）10-0153-02

2013 年5月17日，工業和信息化部公布了《移動通信轉售業務試點方案》。方案指出：移動通信轉售業務是指從擁有移動網絡的基礎電信業務經營者購買移動通信服務，重新包裝成自有品牌并銷售給最終用戶的移動通信服務。《試點方案》的頒布，標志著我國移動虛擬運營市場正式啟動。

1 國內虛擬運營商的現狀

移動虛擬運營商（MVNO）通過租賃移動網絡運營商（MNO）的無線資源來銷售移動業務，提供標準化的語音、數據和豐富的增值業務，但它并不自建無線網、核心網、傳輸網等移動通信網絡基礎設施。

1）全球虛擬運營商現狀。根據Wireless Intelligence和Informa公司的數據，目前全球 MVNO用戶數超過1億，占全球移動用戶數的2.5%。虛擬運營商從2001年開始起步發展，經歷了2004-2007年的快速增長階段，近年有所下降[1]。隨著我國對電信市場的開放，可以預測全球MVNO將迎來新的發展浪潮。

2）2014年將成為我國虛擬運營元年。2013年12月26日，工信部正式向11家民營企業發放虛擬運營商牌照；2014年1月29日，第二批8家民營企業獲得移動通信轉售業務試點批文；4月初，中國移動遴選的17位合作小伙伴也出爐了。至此，我國MVNO企業數量達到26家。民營企業如雨后春筍般扎堆進駐電信業，發力在虛擬運營市場，2014年從事實上已經成為我國虛擬運營元年。

3）虛擬運營企業所屬行業繁雜多樣，戰略定位各異，充分彌補NMO的服務受限領域。既有傳統的電子商務巨頭京東，也有新型的金融支付企業銀盛；既有線上的IDC服務商萬網，也有線下手機終端渠道連鎖迪信通。中國虛擬運營商聯盟秘書長鄒學勇表示：“以中國移動為例，不難看出其將合作伙伴定位在自己的薄弱環節，如家庭寬帶入口、移動視頻、互聯網金融等”。運營商意圖通過轉售業務來完成新興業務戰略部署，搶奪移動互聯網入口資源，打破行業壁壘，尋求發展突破，實現全行業跨界融合、協同發展。

4）虛擬運營商資信水平高，對市場前景表示樂觀。自公布虛擬運營商品牌以來，獲得牌照的企業紛紛投入自身品牌建設，特別是今年三月以來，各廠商熱情高漲、宣傳密集：3月25日，首個虛擬運營品牌“U·友”在愛施德誕生，并進行了首個170號碼的通話；3月31日，京東通信宣布剩余流量不清零且可以共享，推翻了“流量雞腿論”，賺足眼球；4月11日，蘇州蝸牛“免卡”試水免費語音通話和免費流量，顛覆傳統電信業的商業模式。此外，蘇寧讓消費者參與套餐設置、阿里通信宣布完成自建計費系統等等，市場需求的旺盛和虛擬運營商的戰略野心，進一步加快了MVNO的商用進程，有望在6月底以前，虛擬運營產品正式上線上架。

2 國內移動虛擬運營商發展預判

1）堅持正確的政策引導才能使移動虛擬運營商健康發展。

引入虛擬運營商是繼2008年電信業重組之后又一次電信重大變革，它的出現意味著原有市場格局將被打破，行業監管也將面臨新的挑戰，堅持正確的政策引導才能使MVNO健康茁壯成長。

民間資本進入電信業破冰，有望打破電信壟斷的局面。2012年工信部發布了《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》，放開了民資投資的領域，是中國民間資本進入基礎電信業務的開端，封閉多年的移動通信轉售業務正在重啟。

虛擬運營市場發展需要政策引導，經營行為需要政策規范。虛擬服務是電信市場逐漸開放并充分競爭、消費者需求多元化和個性化的產物。電信運營商把主要投資放在網絡建設和硬件設備升級上，沒有足夠的精力用于對終端用戶的服務，市場供需產生了矛盾。基礎電信運營商之間競爭的戰火，逐漸燒到虛擬運營商之間，勢必產生新一輪的激烈競爭。市場開拓前期的無序化發展、MVNO間競爭手段的繁雜，可能會引起畸形裂變。有效的政策策略能限定市場參與者的準入條件、規范市場經營者的商業行為，保障MVNO在相對平定的環境下健康發展。

虛擬運營商鍋中取羮的風險。由于虛擬運營商所從事的經營活動與基礎運營商形成直接的競爭關系，其席卷而來的沖擊力顯而易見，MVNO可能受到MNO的排擠和限制。制定平衡雙方競爭合作關系的政策，是監管部門的首要任務。工信部頒布的《移動通信轉售業務試點方案》，明確了“預留并規劃170號段資源、規定轉售業務的接入質量、限定業務的最高批發價格、以及在試點期間的糾紛處理辦法”等保障條例，這無疑讓大舉進軍電信業的民企服了一顆定心丸。

2）虛擬運營蛋糕很大，風險不小。

根據2013年三大基礎電信運營商的財報，移動業務收入為8557億，以虛擬運營市場2.5%的占有率來算，虛擬運營商年收入總量達到214億元，這是眾多民營企業垂涎已久的大蛋糕。但機遇與風險同在，移動轉售對于MVNO來說仍然是帶刺的玫瑰。

需求風險。目前，眾多企業已經公布了其虛擬運營品牌、資費套餐等細節信息，市場宣傳戰鼓雷雷。但是，就算是坐擁8億注冊用戶數的阿里集團，也不能精確估算其虛擬運營的客戶數。市場需求撲朔迷離，發展業務必須要理性，避免雷聲大雨點小。研究客戶所需求的特定服務、套餐明細以及是否能接受因換號轉網所帶來的一系列后續問題，仍然是MVNO的一項重要課題。

時效風險。活躍于MVNO市場造勢的企業，都希望拔得頭籌。但要深層次地為客戶定制相應的服務，自建相配套的計費系統是前提。由于在資金投入、運營經驗和專業技術等方面的差異，各個企業推出相應服務也有時間上的先后之分。虛擬運營服務在國內仍屬于新鮮事物，套餐的誘惑和打破電信業壟斷的呼聲極高，可以預測對虛擬運營產品抱嘗鮮心態的用戶不在少數，只有贏得時間，才能贏得市場。endprint

淘汰風險。工信部的《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》一石激起千層浪，強有力地刺激了民間資本和民營企業，起到良好的鯰魚效應。但是目前虛擬運營商之間的競爭正逐漸進入白熱化狀態，加之資金投入大、回報時間跨度長、市場環境隨時變動、能否獲得期望收益也具有諸多的不確定性，這可能很快會導致虛擬運營商首輪洗牌，優勝劣汰的生存規則將日益顯現。

3）基礎運營商管道化論和移動虛擬運營商貼牌論應是杞人憂天。

隨著電信業務的發展，客戶期待獲得更加個性化、多元化的豐富服務。傳統的電信基礎運營商，在經營客戶的業務末梢往往是短板。通過移動轉售出讓，實現網絡運營和業務服務分離，對MNO、MVNO和用戶來說都是惠利的。

管道化論。業界有觀點認為：隨著虛擬運營商通過重新包裝、量身定做更加符合客戶需求的業務，越過擁有物理網絡的電信運營商分攤利潤，傳統電信運營商面臨著被“管道化”的風險。無可否認，受OTT業務的擠壓，運營商的ARPU值在持續下降。但在未來成熟的電信市場上，傳統電信運營商的任務將是建設和維護電信網絡，提供穩定高效的網絡硬件環境，提高資源的利用率。MNO不應該一味地持警惕和謹慎態度，應積極學習虛擬運營商來提高自身的創新能力，實現“去電信化”改造[2]，通過轉售業務來拓展新市場，從增量中帶來利潤。

貼牌輪。另一觀點則認為：虛擬運營商通過以批發價格獲得通信資源，來包裝成自有品牌的通信產品進行零售，其業務最終還是受制于基礎運營商，是純粹的貼牌代理制。按規定，虛擬運營商不能自建核心網絡，只通過租用基礎電信運營商的網絡資源，經營各類標準化的虛擬電信服務，并同時提供差異化業務，使用戶的個性化需求得以滿足。對于用戶感知而言，虛擬運營服務與傳統的電信運營商、電信增值服務商均有著較大的差異，獨立品牌的旗幟更加鮮明。

4）個性化和差異化的服務及創新能力是虛擬運營商生存的靈丹妙藥。

虛擬運營商與傳統運營商在發展戰略、經營思維、市場定位及用戶取舍上有著本質的區別。

抓住移動互聯網入口，提供個性化和差異化服務。移動虛擬運營商，是在用互聯網的思維做通信。截至2014年3月，中國有12.5億手機用戶，其中移動互聯網用戶有8.4億，加之3G、4G的激烈角逐，流量經營成已為主流業務。通過深度分析異動互聯網用戶行為，用個性化和差異化的服務來吸引客戶，發掘這蘊藏著巨大商業機會的市場。

創新能力即變現能力。虛擬運營商在業務創新上有了能大施拳腳的廣闊天地，它的出現將使電信市場在廣度和深度上進一步的提升[3]。從國際經驗來看，虛擬運營商的生存周期約為三年。我國試點的周期為二年，在細分的市場過程中，MVNO之間的摩擦失血在所難免。誰能適時調整策略，提供適合客戶和市場的創新性服務，便能提高造血能力，把巨大的互聯網用戶變現，從而實現盈利。

3 結束語

我國虛擬運營商仍在探路的初期階段，盲目排斥、盲目入市或者盲目樂觀都不是可取之道。國外有不少成功經驗，但是這顆石子畢竟太遙遠，趟虛擬運營這條大河必將面臨著種種挑戰。只有依靠監管部門的政策指引、參與產業鏈的各個企業正確處理競合關系，提高業務創新能力，才能探索出適合我國發展的虛擬運營之路。

參考文獻

[1]陶承怡.全球MVNO市場波浪式前行[J].世界電信，2013（06）：23-28.

[2]王仁強.移動通信轉售業務開啟運營商合作新模式[J].通信世界，2013（15）：16-17.

[3]張茂州.市場細分成趨勢虛擬服務現商機[N].通信信息報，2001-12-26.endprint