財務成本管理創新

余四祥+薛秋榮

摘要：在激烈的市場競爭中，煤炭企業需要提高競爭力，獲取更多的經濟效益，本文從成本管理創新的角度進行闡述，通過闡述實施財務成本管理的背景，分析成本管理的內涵和做法，同時提出相應的政策建議，進而為企業的財務成本管理提供參考。

關鍵詞：成本管理 財務 創新

1 實施背景

2013年的煤炭市場將延續2012年煤炭市場的低迷態勢，在煤炭需求和價格不斷下行的環境下，企業要獲得競爭生存的優勢應當樹立成本管理戰略的思想。在日趨激烈的社會經濟競爭中，企業不斷面臨威脅，要增強其核心競爭力進而提高盈利水平，就得不斷鞏固和完善其成本管理。因此，需要進一步加強財務成本管理，加強煤炭企業在市場中的競爭力，提高經濟效益。

2 內涵和做法

2.1 內涵

2.1.1 加強財務成本管理的重要性：對于煤炭工業來說，由于生產所需的機電設備多、功率大，因此煤炭行業是個耗能行業，同時煤礦在生產過程中，產生的“三廢”，進而嚴重污染了礦區的環境，并且嚴重的影響了人們生活。2013年，受需求不足、供應過剩和價格博弈等因素的影響，煤炭市場持續下行。目前，許多煤炭企業受煤價下跌的影響，已經處于停產或半停產的狀態，煤炭行業快速發展的“黃金期”已經終結，中國煤炭需求依然處于疲軟狀態。在這種環境下，煤炭企業要想增強市場競爭力，需要對財務成本加強管理。為了適應市場環境的必然需求，加強財務管理是企業現代制度的需要，同時也是提高經濟效益的重要舉措。

2.1.2 加強財務成本管理的必要性：煤炭企業通過對財務成本加強管理，進一步實現利潤最大化。企業通過財務成本管理，對資金的籌措與運用進行優化，進而對產品的成本和效益進行決策。借助先進的科學技術和現代化的管理手段，幫助企業分析行業未來的發展趨勢，以及風險概率、效益概率等，通過對產品的成本進行明確，進而降低資金成本，有效的規避風險，使得企業可以主動的進攻市場，改變傳統的經營模式，實現利潤最大化。隨著我國的經濟體制逐漸轉變為市場經濟制度，在激烈的市場競爭中，競爭是市場生存的法則，只有經營科學的企業，才能不會被社會淘汰，進而獲得生存和發展。

2.1.3 煤炭企業財務成本的特殊性：多方面的條件影響和制約著煤炭財務成本。經歷了復雜的變化后，埋藏在地下的古代植物逐漸形成煤。由于埋藏深度存在一定差異，所以開采煤炭資源的方式包括：礦井開采（埋藏較深）和露天開采（埋藏較淺），進而在投入成本方面產生一定的差距。通常情況下，煤炭資源埋藏越深，其開采成本就越高。在計算財務成本的時候需要對開采所需的費用進行充分的考慮，進而為企業盈利奠定基礎。

2.2 做法

2.2.1 由追求最低成本轉變為追求合理成本。在生產過程中，提起成本給人們的感覺就是利潤的對立面，往往將成本視為利潤的敵人。對于企業來說，利潤是收入與成本之差，成本與利潤成“反比”，成本增加就意味著利潤的減少。收入減去成本等于利潤，這是不爭的事實，但是如果將利潤與成本看作反比就太過于武斷。因為收入也是一個重要的變量，在收入保持不變的前提下，可以簡單地將利潤與成本看成反比。如果收入發生變化，那么就很難界定成本與利潤之間的關系。在現實生活中，收入不是一成不變的，而且其變化還直接關系到成本，可以說收入是成本的函數，收入往往因成本的變化而發生變化。從理論上說，當成本趨于合理時，收入與成本之差才能達到最大，也就是實現利潤最大化。因此，古漢山礦從管理方案入手，通過制定定額、標準化等工作，進一步對成本消耗進行控制，從根源上杜絕了浪費。制定了目標成本管理細則，通過合理預測成本費用，分區隊、分科室對材料和費用歸口納入考核，各個部門需要進行內部的清算輸入與產出，單位之間需要進行初步的市場模擬交易，遵遁追求合理成本的理念，而非傳統上的最低成本。

2.2.2 由降本轉變為增效

對于所有的企業來說，企業的目標指引著其經營管理行為。追求利潤最大化這是企業最基本的目標，因此，增加效益所有企業經營管理的共同目標，也是衡量工作的標準。與增加效益相比，成本降低的空間比較小。對于成本來說，有一個底線，如果不能增加收入，而是一味地降低成本，通常情況下，取得的成效也有限。然而對于增效理論來說，由于沒有上限的限制，如果方法合理，那么空間將會是很大的。針對當前嚴峻多變的經濟形勢，古漢山礦通過掘進和開拓計劃的實施，克服生產中的種種困難，不斷提高生產產量，為了生產適銷對路的產品，根據集團公司的要求，及時調整產品結構，使產品結構適應市場需要，提高煤炭質量，從而提高收入來達到增效的目標。

2.2.3 由強調減法轉變為加法減法并用。企業在經營過程中，在成本管理方面，需要樹立合理成本的理念，以增加效益為目標，在方法上應并用加法減法。研發方面實施加法，人才開發方面強調加法。古漢山礦幾年來通過不斷引入大學生專業技術新生力量，另外還制定了科技成果回收獎勵機制，大大提高了技術人員的生產能動性，從而在技術上增強了企業的整體營運能力。

2.2.4 由企業內部轉變為產品全價值鏈。對整條價值鏈的成本進行管理，這是實施成本管理的范圍所在，一方面注重企業內部成本管理，另一方面側重企業外部成本管理，進而在一定程度上對產品的使用成本和處理成本進行充分的考慮；為了得出整體成本，需要對各個環節的成本，以及各環節之間的聯系進行考慮。古漢山礦通過嚴格執行焦煤集團下達的有關招投標文件，通過完善招標競標機制，對于生產中所發生的服務費用和采購費用進行規范，真正實現質優價廉，從而節約了企業的整體成本。通過研究分析煤炭企業的固定資產、大型材料、專項工程材料等，對煤炭前沿科技給予高度關注，通過采用新技術、新工藝，進一步促進技術創新，同時提出相應的政策建議，進而降低生產成本。

2.2.5 由職能管理轉變為戰略管理。在企業內部，財務部門與其他部門之間是平行的關系，不存在隸屬關系，甚至指導關系，財務部門不能要求其他部門執行自己的政策，進而在其他部門開展成本管理工作存在一定難度。古漢山礦在成本管理中，改變財務部門單一的職能成本管理的屬性，而是進行戰略管理，從企業戰略層面對成本管理工作進行統籌安排，同時將所有部門和所有活動視為整體，從長遠利益出發，對成本問題進行統籌考慮，通過制定目標成本管理細則，引導各部門、各員工樹立成本意識，自覺展開成本管理工作。對于企業來說，管理成本的主體是全體職員，同時大家又是成本管理的推行者；在這種情況下，財務部門需要轉變自身的服務職能，為其他部門提供咨詢、指導與幫助。

2.2.6 遵循成本效益原則。成本效益是企業開展成本管理活動中需要遵循的原則，通過對比分析“投入”與“產出”之間的關系，注重“投入”的必要性與合理性，也就是通過最少的成本，創造最大的使用價值，進而幫助企業獲得更多的經濟效益。例如，企業通過推廣合理化建議，費用雖然有所增加，但是，企業可以獲得更大的經濟效益，引進新的設備雖然開支增加，但設備維修費用會節省，同時提高了設備的效率，進而提高了企業的經濟效益。

2.2.7 推行成本責任制度。企業的生產、供應、銷售、財務等部門，成本控制是各部門的共同責任，它最大限度地壓縮非生產支出，層層分解各項成本指標，然后落實到每個部門、各道工序以及人頭、崗位上，進一步將壓力傳遞到位，在企業內部建立“沒有不承包成本指標的單位和個人，也沒有不被分解的成本指標”的責任網絡，進而在成本管理中實現科學化、目標化、規范化。

2.2.8 找準成本控制的切入點。首先，成本管理要從源頭抓起。從項目立項開始，技術引進、資金籌集、成本構成、利潤形成等方面進行綜合考慮，技術設計部門應當把設計成本看作同技術設計一樣重要，同時由過去單純的技術設計逐漸轉變為適應市場經濟條件下的技術成本設計。

其次，從成本中比重較大項目抓起。煤炭生產成本包括工資、電費、材料費、折舊費、福利費等，其中工資及材料費占成本的比重較大，從管理效能看，抓住工資和材料成本，應作為管理工作的重點。

3 實施效果

通過系統的學習、培訓、交流、考核，逐步提高財務以及相關人員成本管理方面的綜合素質，把應對降本增效工作提高到一個新的水平。清晰了成本工作思路，久而久之，成本管理將融入企業血液之中，變成所有部門的習慣，所有人員的自覺行為，企業的成本管理也將達到最佳狀態。

參考文獻：

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