基于管理視角的企業內部控制評價系統模式

雷云高

摘 要：內部控制評價系統是內部控制體系得以順利運轉和執行的重要保障，是內部控制體系持之以恒的進行改進和升級的標準。筆者結合多年的實踐經驗和專業知識從管理視角出發，分析內控控制評價系統的整體框架、評價主體與客體、評價目標、評價指標等內容。

關鍵詞：管理視角；內部控制評價系統；評價目標；指標

一、引言

2010年，企業內部控制規范體系正式制定和實施，而企業需要做的就是如何結合自身狀況實施內部控制，這是企業面臨的一個迫切難題，也是企業監管部門、投資者、管理者關注的焦點。金融危機的蔓延、世界經濟的一體化發展、財務詐騙丑聞等的頻繁發生，給企業經營管理者敲響警鐘，內部控制成為企業和政府監管部門的研究重點。雖然說國家制定的企業內部控制規范體系給企業指明了內部控制體系構建的方向，但內部控制本身就是一個設計、執行、評價、整改的動態循環過程，而評價系統模式則在這個過程中起到重要的樞紐作用。評價系統需要判別內部控制的合理性和有效性，找出其中缺陷，根據評價結果對內部該控制進行整改。通過這樣循環的設計、執行、評價、整改，企業的內部控制體系得到改進和升級，內部控制體系得到有效實施。因此，必須建立一套科學系統的內部控制評價系統，但我國尚未建立統一的評價規范。筆者綜合業內、學界研究成果，國家相關規范提出一種基于管理視角的企業內部控制評價系統，為我國企業內部控制的持續整改提供操作指南。

二、基于管理視角的企業內部控制評價系統結構

1.整體框架。從管理視角來說，內部控制與企業的發展戰略緊密相連，內部控制實施的本質就是控制戰略定位和戰略實施，是確保企業通過戰略實施獲得一定組織目標的內部管理機制，因而內部控制又是企業的重要管理系統之一。同時，內部控制還需要監督機制，內部控制評價系統就能起到良好的監督效果，成為內部控制系統中的重要子系統之一，它是對內控體系進行再控制。

內部控制評價系統就是對內控體系的有效性評價，基于管理視角來說，其包括評價主客體、評價目標、評價方法、評價指標、評價結果、評價標準等內容。如圖1所示為內控評價系統，其中的各個要素是相互依存、相互支持的關系，評價主體決定了評價目標，這是因為不同的評價主體有不同的評價需求，故而評價目標有所區別。如：高層管理者和低層管理者在評價內部控制時，高層管理者往往將注意力集中于企業內部控制的整體狀況，而低層管理者則更注重某項業務控制的有效性。

圖1 內部控制評價系統

2.評價主體和客體。評價主體也即企業的董事會以及各級管理者，評價客體是內部控制系統。由于內部控制強調企業的全員控制，因而評價系統也強調全員參與，這是一項涉及到企業全體員工的管理工作，不同層次的員工有不同的工作職責和權限。如：高層管理者控制企業的發展戰略；中層管理者控制企業的管理；低層管理者控制企業的作業。這樣就根據企業的管理層級明確了評價主體以及相對應評價客體的具體內容。當然，高層管理者除了要控制發展戰略外，還要重視內部控制系統的整體控制，重視內外部環境、風險評估等的評價。中層管理者則要將注意力集中于戰略計劃、內控報告、業績評價、激勵機制、內部監督等內容的評價上。

3.評價目標。內部控制評價系統的總體目標是評價企業內部控制體系的有效性和科學性，這里的有效性和兒科學性概念界定過于寬泛，可操作性差，還需對其進行細化分析。首先，內部控制是一種機制，幫助企業各級管理者實現某種組織目標的重要保障之一，是一種自上而下的管理活動，然后再自下而上的反饋控制效果。因此，內部控制體系的建立是基于企業的自我需求，評價系統的有效性就是檢查內部控制體系設計與執行是否能滿足企業管理的需求，是否能幫助企業實現組織目標。其次，內部控制的有效性需要控制在一個合理的區間，那么這個合理區間如何確定呢，其上限是100%，下限就是企業管理者所能接受的最低水平，而確定這個下限就需要看企業的風險容量有多大，風險容量決定了企業組織目標實現可偏離的程度。再次，不僅要評價內部控制的結果，還需要評價過程、制度等，尋找制度本身存在的漏洞以及制度執行過程中的缺陷，這樣才能找到內部控制缺陷的根本，進而采取合適措施解決，促進企業內部控制的整改，推動企業的健康發展。如果僅僅評價結果的有效性，那樣很容易導致內部控制評價系統流于形式。

4.評價指標。評價指標是一個非常復雜的內容，它解決的是“評價什么”的問題，應遵循相關性、權變性、整體性、平衡性等原則。如圖2所示為一個遞進式結構的評價指標，該評價指標分成三層：目標層、要素層和方案層，不同的層次有不同的內容，將要素層的每個指標的標準分值確定為100分，然后再將這100分按照一定的比例分配到其從屬的方案層中。比如說：對于控制環境這一指標來說，其共有6個子指標，我們可以將企業文化和人力資源這兩項子指標的分值確定為10分，然后再將其他四個指標的分值均確定為80分，這樣就組成了100分，而評價主體則按照一定的評分標準來打分。

圖2 評價指標

三、結束語

隨著內控體系的日益健全，內控評價系統也受到企業管理者的重視。本文結合筆者多年的實踐經驗提出一種基于管理視角的企業內部控制評價系統，重點闡述了該評價系統的評價目標和評價指標，具有一定的參考價值，供有關人員參考和借鑒。

參考文獻：

[1]譚術.基于風險導向的供電公司內部控制評價系統模式[J].價值工程，2012，31（28）：204-206.

[2]池國華.基于管理視角的企業內部控制評價系統模式[J].會計研究，2010（10）：55-61.

[3]王道春.探索基于價值視角的內部控制評價體系[J].市場周刊·理論研究，2011（4）：82-83.endprint

摘 要：內部控制評價系統是內部控制體系得以順利運轉和執行的重要保障，是內部控制體系持之以恒的進行改進和升級的標準。筆者結合多年的實踐經驗和專業知識從管理視角出發，分析內控控制評價系統的整體框架、評價主體與客體、評價目標、評價指標等內容。

關鍵詞：管理視角；內部控制評價系統；評價目標；指標

一、引言

2010年，企業內部控制規范體系正式制定和實施，而企業需要做的就是如何結合自身狀況實施內部控制，這是企業面臨的一個迫切難題，也是企業監管部門、投資者、管理者關注的焦點。金融危機的蔓延、世界經濟的一體化發展、財務詐騙丑聞等的頻繁發生，給企業經營管理者敲響警鐘，內部控制成為企業和政府監管部門的研究重點。雖然說國家制定的企業內部控制規范體系給企業指明了內部控制體系構建的方向，但內部控制本身就是一個設計、執行、評價、整改的動態循環過程，而評價系統模式則在這個過程中起到重要的樞紐作用。評價系統需要判別內部控制的合理性和有效性，找出其中缺陷，根據評價結果對內部該控制進行整改。通過這樣循環的設計、執行、評價、整改，企業的內部控制體系得到改進和升級，內部控制體系得到有效實施。因此，必須建立一套科學系統的內部控制評價系統，但我國尚未建立統一的評價規范。筆者綜合業內、學界研究成果，國家相關規范提出一種基于管理視角的企業內部控制評價系統，為我國企業內部控制的持續整改提供操作指南。

二、基于管理視角的企業內部控制評價系統結構

1.整體框架。從管理視角來說，內部控制與企業的發展戰略緊密相連，內部控制實施的本質就是控制戰略定位和戰略實施，是確保企業通過戰略實施獲得一定組織目標的內部管理機制，因而內部控制又是企業的重要管理系統之一。同時，內部控制還需要監督機制，內部控制評價系統就能起到良好的監督效果，成為內部控制系統中的重要子系統之一，它是對內控體系進行再控制。

內部控制評價系統就是對內控體系的有效性評價，基于管理視角來說，其包括評價主客體、評價目標、評價方法、評價指標、評價結果、評價標準等內容。如圖1所示為內控評價系統，其中的各個要素是相互依存、相互支持的關系，評價主體決定了評價目標，這是因為不同的評價主體有不同的評價需求，故而評價目標有所區別。如：高層管理者和低層管理者在評價內部控制時，高層管理者往往將注意力集中于企業內部控制的整體狀況，而低層管理者則更注重某項業務控制的有效性。

圖1 內部控制評價系統

2.評價主體和客體。評價主體也即企業的董事會以及各級管理者，評價客體是內部控制系統。由于內部控制強調企業的全員控制，因而評價系統也強調全員參與，這是一項涉及到企業全體員工的管理工作，不同層次的員工有不同的工作職責和權限。如：高層管理者控制企業的發展戰略；中層管理者控制企業的管理；低層管理者控制企業的作業。這樣就根據企業的管理層級明確了評價主體以及相對應評價客體的具體內容。當然，高層管理者除了要控制發展戰略外，還要重視內部控制系統的整體控制，重視內外部環境、風險評估等的評價。中層管理者則要將注意力集中于戰略計劃、內控報告、業績評價、激勵機制、內部監督等內容的評價上。

3.評價目標。內部控制評價系統的總體目標是評價企業內部控制體系的有效性和科學性，這里的有效性和兒科學性概念界定過于寬泛，可操作性差，還需對其進行細化分析。首先，內部控制是一種機制，幫助企業各級管理者實現某種組織目標的重要保障之一，是一種自上而下的管理活動，然后再自下而上的反饋控制效果。因此，內部控制體系的建立是基于企業的自我需求，評價系統的有效性就是檢查內部控制體系設計與執行是否能滿足企業管理的需求，是否能幫助企業實現組織目標。其次，內部控制的有效性需要控制在一個合理的區間，那么這個合理區間如何確定呢，其上限是100%，下限就是企業管理者所能接受的最低水平，而確定這個下限就需要看企業的風險容量有多大，風險容量決定了企業組織目標實現可偏離的程度。再次，不僅要評價內部控制的結果，還需要評價過程、制度等，尋找制度本身存在的漏洞以及制度執行過程中的缺陷，這樣才能找到內部控制缺陷的根本，進而采取合適措施解決，促進企業內部控制的整改，推動企業的健康發展。如果僅僅評價結果的有效性，那樣很容易導致內部控制評價系統流于形式。

4.評價指標。評價指標是一個非常復雜的內容，它解決的是“評價什么”的問題，應遵循相關性、權變性、整體性、平衡性等原則。如圖2所示為一個遞進式結構的評價指標，該評價指標分成三層：目標層、要素層和方案層，不同的層次有不同的內容，將要素層的每個指標的標準分值確定為100分，然后再將這100分按照一定的比例分配到其從屬的方案層中。比如說：對于控制環境這一指標來說，其共有6個子指標，我們可以將企業文化和人力資源這兩項子指標的分值確定為10分，然后再將其他四個指標的分值均確定為80分，這樣就組成了100分，而評價主體則按照一定的評分標準來打分。

圖2 評價指標

三、結束語

隨著內控體系的日益健全，內控評價系統也受到企業管理者的重視。本文結合筆者多年的實踐經驗提出一種基于管理視角的企業內部控制評價系統，重點闡述了該評價系統的評價目標和評價指標，具有一定的參考價值，供有關人員參考和借鑒。

參考文獻：

[1]譚術.基于風險導向的供電公司內部控制評價系統模式[J].價值工程，2012，31（28）：204-206.

[2]池國華.基于管理視角的企業內部控制評價系統模式[J].會計研究，2010（10）：55-61.

[3]王道春.探索基于價值視角的內部控制評價體系[J].市場周刊·理論研究，2011（4）：82-83.endprint

摘 要：內部控制評價系統是內部控制體系得以順利運轉和執行的重要保障，是內部控制體系持之以恒的進行改進和升級的標準。筆者結合多年的實踐經驗和專業知識從管理視角出發，分析內控控制評價系統的整體框架、評價主體與客體、評價目標、評價指標等內容。

關鍵詞：管理視角；內部控制評價系統；評價目標；指標

一、引言

2010年，企業內部控制規范體系正式制定和實施，而企業需要做的就是如何結合自身狀況實施內部控制，這是企業面臨的一個迫切難題，也是企業監管部門、投資者、管理者關注的焦點。金融危機的蔓延、世界經濟的一體化發展、財務詐騙丑聞等的頻繁發生，給企業經營管理者敲響警鐘，內部控制成為企業和政府監管部門的研究重點。雖然說國家制定的企業內部控制規范體系給企業指明了內部控制體系構建的方向，但內部控制本身就是一個設計、執行、評價、整改的動態循環過程，而評價系統模式則在這個過程中起到重要的樞紐作用。評價系統需要判別內部控制的合理性和有效性，找出其中缺陷，根據評價結果對內部該控制進行整改。通過這樣循環的設計、執行、評價、整改，企業的內部控制體系得到改進和升級，內部控制體系得到有效實施。因此，必須建立一套科學系統的內部控制評價系統，但我國尚未建立統一的評價規范。筆者綜合業內、學界研究成果，國家相關規范提出一種基于管理視角的企業內部控制評價系統，為我國企業內部控制的持續整改提供操作指南。

二、基于管理視角的企業內部控制評價系統結構

1.整體框架。從管理視角來說，內部控制與企業的發展戰略緊密相連，內部控制實施的本質就是控制戰略定位和戰略實施，是確保企業通過戰略實施獲得一定組織目標的內部管理機制，因而內部控制又是企業的重要管理系統之一。同時，內部控制還需要監督機制，內部控制評價系統就能起到良好的監督效果，成為內部控制系統中的重要子系統之一，它是對內控體系進行再控制。

內部控制評價系統就是對內控體系的有效性評價，基于管理視角來說，其包括評價主客體、評價目標、評價方法、評價指標、評價結果、評價標準等內容。如圖1所示為內控評價系統，其中的各個要素是相互依存、相互支持的關系，評價主體決定了評價目標，這是因為不同的評價主體有不同的評價需求，故而評價目標有所區別。如：高層管理者和低層管理者在評價內部控制時，高層管理者往往將注意力集中于企業內部控制的整體狀況，而低層管理者則更注重某項業務控制的有效性。

圖1 內部控制評價系統

2.評價主體和客體。評價主體也即企業的董事會以及各級管理者，評價客體是內部控制系統。由于內部控制強調企業的全員控制，因而評價系統也強調全員參與，這是一項涉及到企業全體員工的管理工作，不同層次的員工有不同的工作職責和權限。如：高層管理者控制企業的發展戰略；中層管理者控制企業的管理；低層管理者控制企業的作業。這樣就根據企業的管理層級明確了評價主體以及相對應評價客體的具體內容。當然，高層管理者除了要控制發展戰略外，還要重視內部控制系統的整體控制，重視內外部環境、風險評估等的評價。中層管理者則要將注意力集中于戰略計劃、內控報告、業績評價、激勵機制、內部監督等內容的評價上。

3.評價目標。內部控制評價系統的總體目標是評價企業內部控制體系的有效性和科學性，這里的有效性和兒科學性概念界定過于寬泛，可操作性差，還需對其進行細化分析。首先，內部控制是一種機制，幫助企業各級管理者實現某種組織目標的重要保障之一，是一種自上而下的管理活動，然后再自下而上的反饋控制效果。因此，內部控制體系的建立是基于企業的自我需求，評價系統的有效性就是檢查內部控制體系設計與執行是否能滿足企業管理的需求，是否能幫助企業實現組織目標。其次，內部控制的有效性需要控制在一個合理的區間，那么這個合理區間如何確定呢，其上限是100%，下限就是企業管理者所能接受的最低水平，而確定這個下限就需要看企業的風險容量有多大，風險容量決定了企業組織目標實現可偏離的程度。再次，不僅要評價內部控制的結果，還需要評價過程、制度等，尋找制度本身存在的漏洞以及制度執行過程中的缺陷，這樣才能找到內部控制缺陷的根本，進而采取合適措施解決，促進企業內部控制的整改，推動企業的健康發展。如果僅僅評價結果的有效性，那樣很容易導致內部控制評價系統流于形式。

4.評價指標。評價指標是一個非常復雜的內容，它解決的是“評價什么”的問題，應遵循相關性、權變性、整體性、平衡性等原則。如圖2所示為一個遞進式結構的評價指標，該評價指標分成三層：目標層、要素層和方案層，不同的層次有不同的內容，將要素層的每個指標的標準分值確定為100分，然后再將這100分按照一定的比例分配到其從屬的方案層中。比如說：對于控制環境這一指標來說，其共有6個子指標，我們可以將企業文化和人力資源這兩項子指標的分值確定為10分，然后再將其他四個指標的分值均確定為80分，這樣就組成了100分，而評價主體則按照一定的評分標準來打分。

圖2 評價指標

三、結束語

隨著內控體系的日益健全，內控評價系統也受到企業管理者的重視。本文結合筆者多年的實踐經驗提出一種基于管理視角的企業內部控制評價系統，重點闡述了該評價系統的評價目標和評價指標，具有一定的參考價值，供有關人員參考和借鑒。

參考文獻：

[1]譚術.基于風險導向的供電公司內部控制評價系統模式[J].價值工程，2012，31（28）：204-206.

[2]池國華.基于管理視角的企業內部控制評價系統模式[J].會計研究，2010（10）：55-61.

[3]王道春.探索基于價值視角的內部控制評價體系[J].市場周刊·理論研究，2011（4）：82-83.endprint