三菱重工的渠道生意

文 / 余 明

阻礙當前中央空調市場發展的一個最大問題是多數商家起點較低，技術水平有待提高。

中央空調廠家的銷售來源主要是靠設備，渠道是他們永遠都在擔憂的問題。所以廠家在抓銷量的同時，絕不放過渠道網絡建設。不過，要想爭取更多的渠道商，廠家必須明白市場究竟是在如何變化，它的用戶正在如何變化。渠道也是如此，這和品牌的定位有關。多元化的渠道必定會弱化了廠家對市場的控制力，這一切都可能會對廠家形成巨大的壓力。三菱重工如今就面臨著這樣的壓力，不過，這也可能會成為它奮起一搏的最佳機會。

三菱重工的渠道主要來自于K標店建設，這也是三菱重工區別于其他品牌的渠道銷售模式。K標店是三菱重工根據自己的高端品牌形象所定義出的高端渠道標準。也就是說，K標店渠道商自身的定位也必須與高端形象相符。三菱重工認為，這樣可以保持品牌與渠道形成有機統一，從而更好地磨合品牌與經銷商之間在銷售產品上的默契程度。三菱重工進入中國市場已經有20年。這段時間三菱重工一直定位高端，可是K標店的建設只是從4年前才開始，因而三菱重工其實在這方面是落后的。三菱重工空調系統（上海）有限公司董事總經理羅小民在5月8日與明珠集成合作儀式上很坦然地承認并指出品牌在渠道上存在的不足。他認為：“作為外系品牌，三菱重工在過去的20年里過分地專注于產品本身的研發和制造，對市場的變化及銷售渠道的建立方面功課有點不足，市場反應過慢。在渠道建設上明顯落后于一些國產品牌。”特別是與日系品牌大金在渠道建設上相差甚遠，這也讓三菱重工清楚地認識到，產品和渠道兩者必須相互綁定，缺一不可。為此，三菱重工在渠道上加快進程，從4年前在南京成立第一家K標體驗店至今，三菱重工在全國范圍內的K標店已經突破383家，這也意味著，三菱重工K標店在全國近30個省份已經全面鋪開，三菱重工的渠道網絡布局也初步完成。

渠道的推動使得三菱重工的銷量有了很大的提升。據《中央空調市場》統計，近2年，三菱重工在中國市場上的年銷量均以20%以上的速度增長，增幅遠遠高于行業整體水平。這是三菱重工這些年來在渠道拓展上取得的進步。但是如果僅僅靠當前的渠道網絡在品牌林立的中央空調市場中競爭的話，三菱重工不會占太大優勢。當然，三菱重工也不會滿足這樣的現狀。因為和其他品牌如大金、美的、格力相比，三菱重工在渠道上的差距依然很大。如何快速突破渠道上的短板是擺在三菱重工面前繼續解決的問題。不過值得肯定的是，雄厚的技術實力保證了三菱重工產品品質的卓越，這一點可以讓三菱重工能夠全身心地投入到渠道建設上，不會因產品質量問題分散市場精力。

圖為三菱重工空調董事總經理羅小民（右二）與明珠集成董事長顧敏（左二）一同開啟啟動球

在中央空調市場中，經銷商或工程商的實力和市場地位往往決定了一個品牌在該地區的總體銷量。品牌在渠道建設上更會看重與重量級經銷商的合作。三菱重工自然不會放過有這樣的機會。這一點，在2014年5月8日三菱重工與江蘇明珠集成的合作上就可以很明確地看出，三菱重工對這樣的合作有足夠的重視。羅小民感嘆：“三菱重工在中國市場缺少像明珠這樣好的合作伙伴。通過明珠專業的服務和更好的體驗，滿足客戶需求，這也符合我們商業模式的競爭，所以也希望我們今天的合作是一個開始，我們有好的產品、有好的技術，再加上明珠這樣好的品牌，相信今后一定會有一個大的發展。”當然，這種合作是雙向的選擇關系，也是一種共贏的模式。明珠集成看重的是三菱重工的產品品質，而三菱重工注重的是明珠集成的渠道優勢。這種優勢主要體現在明珠集成渠道的廣度和深度上。從廣度上而言，4年前，明珠集成體驗中心的成立標志著整個公司轉型升級的開始，通過多年的市場運作，在市場上打下了良好的基礎，形成了一種以零售、工程為核心業務的家用設備體驗店的銷售模式，這種銷售模式如今覆蓋整個蘇州地區。值得肯定的是，商業模式在當前的市場環境下有明顯的成長性。另外，明珠集成董事長顧敏對公司的這種商業模式作闡述時就表示了：“這2年，公司的銷量得到了大幅增長，而且得到越來越多的行業及消費者的認可。”

深度主要體現在渠道對品牌產品的理解上。羅小民認為這樣的深度要集中體現在與消費者之間形成良好的溝通上。因為在羅小民看來，阻礙當前中央空調市場發展的一個最大問題是多數商家起點較低，技術水平有待提高。一些高端用戶缺少和品牌之間進行溝通的成熟穩定的渠道，而受自身硬件條件的制約，渠道并沒有能真正站在消費者的角度給消費者提供最佳的選擇和最好的服務。如果這樣，市場還將僅僅局限于靠口碑決定消費，這是大多數品牌包括三菱重工在內所不愿意看到的。不過，像明珠這樣以零售和工程作為核心業務的成熟渠道商可以打通品牌和消費者之間無法互動、無法溝通的問題。這會對三菱重工品牌和產品的推廣認知度起到良性的推動作用，像這樣的推動主要體現在K標店上。

三菱重工K標店在市場上的運作絕對不僅僅體現在數量上的提高。從傳統意義上看，專賣店面臨著開發成本高、覆蓋面較窄等缺點。這一系列的問題相互交織，勢必會對專賣店構成一定的經營風險。尤其是經濟相對薄弱的地區，這種風險存在的可能性較大。即便是在覆蓋面上有所擴大，可隨之而來的服務達不到預期要求，同樣會對消費者和品牌造成很大的問題。如何有效地解決這樣普遍存在的問題？三菱重工希望通過線上與線下轉型的整合帶來一些好的發展機會。另一方面，擴大單體店的服務范圍可能是有效解決這樣一種缺陷的最佳途徑。三菱重工通過在全國重要省份成立超級旗艦店以擴大服務覆蓋范圍，這未必不是一件維護渠道自身建設的重要舉措。

在渠道建設上，三菱重工還有很長的路要走。在這條路上，還將會面臨諸多未知的問題。不過，羅小民對當前三菱重工的發展進度還是較為滿意的。正如他所說的，“現在中國經濟發展很快，盡管我們不是最頂級的領導品牌，但還是受到了消費者的認可。另外，我們做的工作、我們的投入產出也是非常均衡的。我們希望今后能盡可能地開拓新的市場。”