宋林的悲劇

文/吳曉波

宋林的悲劇

文/吳曉波

華潤在香港的總部大廈位于灣仔港灣道26號，是1983年建的雙子式老建筑，2011年秋天我去拜訪宋林。宋林遲到了，我去兩樓之間的平臺上閑逛，順手買了一杯太平洋咖啡。宋林見到我的時候，笑著說的第一句話是，“這是我的咖啡。”太平洋咖啡是華潤收購的一個香港本土品牌。

宋林一直非常低調，很少在媒體上露面，也不與外部研究者接觸。2009年，宋林在華潤做一個名為“六零班”的高級人才培訓項目，合作方是美國合益（HAY），后者提出把項目總結為一本圖書，宋林同意，合益找到藍獅子，因此才有了我與宋林的那場面談。在后來的一年多里，藍獅子的兩位研究員訪談了華潤近四十位高管，去多個子公司實地調研，這可能也是華潤多年來唯一對外部開放的一次學術調研活動。

我之哀宋林，其實是哀國企，哀一代為國服務的商業精英群體。制度的創新若無破局，宋林式人物勢將層出不窮。

宋林其人其事

宋林出身于1963年，大學畢業后就以實習生的身份進入華潤，可謂地道的“子弟兵”。他對我說，“那時候，幾個人擠在一間很小的集體宿舍里，是香港最窮的打工仔，不過心里還很驕傲”。在中國當代政經史上，華潤是一間傳奇性公司，它由周恩來創辦于1938年，據傳創辦經費為黨費兩根金條。計劃經濟時期，華潤一度承擔中國幾乎所有輸港出口產品的總代理，成為當時國際貿易的核心窗口。

宋林進入華潤的1985年，正值最艱難的轉型時刻，隨著對外開放戰略的推行，越來越多的省份和部委到香港開設“窗口公司”，華潤的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿易企業，此前數十年雖然功勛顯赫，但是承擔的俱為國家任務，自身并沒有多少實業積累——1983年之前，華潤的注冊資金只有500萬港幣，一旦喪失管道功能，其存在價值便當即遭遇危機。在這個意義上，青年宋林進入的是“另外一個華潤”。宋林對我說：“華潤是最早進行業務轉型，而且是轉型最徹底的外貿公司”。1980年代末期，華潤轉向內地，以外資身份進行戰略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機、啤酒、食品、電力、酒店、地產等諸多行業，從而奠定了由貿易向實業轉型的基石。而宋林等一大批年輕大學畢業生正是以“子弟兵”的身份參與了這一過程。

在我們對華潤的實地調研中，有四個非常值得記錄的優秀特征。

其一，華潤是一家真正實踐了價值投資的財團型企業。它從養殖、漁業、屠宰開始，相繼進入石油、電力、醫藥、零售、地產等一大批行業，以獨特的價值發現眼光，實施了一系列的并購行動。宋林之所以能夠從那批“子弟兵”中脫穎而出，其最突出的能力正在于他在并購交易和資產處理上的天賦和優異表現。

其二，華潤是極少數形成了金融—實業一體化運營能力的中國公司。在過去的近三十年里，華潤集團形成7大戰略業務單元、19家一級利潤中心、2300多家實體企業，員工總數達40余萬人。如此龐大紛雜的企業集團得到有效率的管理，在很多涉足領域中，華潤的管理效率和投資回報率都非常靠前。

其三，華潤是極少數不靠壟斷存活的“中央企業”。與其他國資委下屬的一些企業不同，華潤并沒有靠政策壁壘形成壟斷經營的優勢，相反，它所實施的很多并購行動，比如控股萬科、收購三九以及進入水泥和地產領域等等，基本都屬完全市場競爭行為，因此在公共輿論層面，華潤模式較少遭遇詬病。也正因此，華潤的各個業務模塊都具有較強的市場競爭力。

其四，華潤在高管人才的迭代培養上形成了自己的特色和經驗。2009年，出任董事長不久的宋林推出“高級人才發展第一期計劃”，將華潤內部出生于1960年之后的36位高管召集起來，開設“六零班”。這一計劃在華潤內部曾經引發一場人事大地震，因為“六零班”的開設，意味著“50后”出生的一大批干部的集體出局，宋林因此承受了極大的人事壓力。后來的事實證明，這一人才計劃讓華潤在干部結構上煥然一新，隨后宋林又開設了“七零班”、“八零班”。華潤的這一人才模式在中國的大型企業中頗受關注。

我們再來看看宋林打理華潤的業績單。他于2004年出任總裁，其時華潤的總資產為1012億元、經營利潤為45億元，到十年后的2013年，這兩個數據分別為11337億元和563億元，增長幅度均超過10倍。舉目全球商業界，能夠獲得如此業績者亦可謂彪悍，況且，宋林正當盛年，以50歲的年紀，管理萬億人民幣資產和11家上市公司，在當今全球職業經理人中應該也排不出10位。

哀宋林實是哀國企權力過于集中

宋林的社會身份很多重，他是“國有企業職業經理人”，他的職責是“國有資產保值增值”，而同時他又是一位中組部直管的“黨管干部”，在行政上則享受副部長級待遇，這都是一些具有鮮明中國特色的名詞，“商人+黨員+官員”的“三位一體”，讓宋林的身份變得非常的模糊，在轉型未尚完成的中國，“三位一體”的身份讓宋林有機會獲得更多的資源和政策支持，但同時也令他陷入了另外的一些困境。

比如，他的商業才能并不能得到客觀的評價。很多人認為，國企經營者的成功俱得益于政府庇護，“在所有的球員中，他的父親是教練，他的哥哥是裁判”。又比如，國企經理人的收入與他的商業成功幾乎沒有對價關系，宋林沒有一分錢的股份，也不享受分紅激勵，更談不上“金色降落傘”，甚至他的職務能否保住，都需要某些灰色的權貴保護——從宋林案披露的一些信息可見，他之墮落正與此有關。

自本輪改革開放以來，國企經營者作為一個極其特殊的商業精英群體，其命運跌蕩的豐富性是頗值得深研的課題。在我的研究視野中，三十多年涌現出的一些旗幟性人物，其日后際遇非常的兩極化：有些人先盛后衰，最后甚至身敗名裂，如第一批放權讓利試點企業首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時健、三九醫藥的趙新先等；也有一些人商而優則仕，如東風汽車的陳清泰和苗圩、中海油的衛留成等。而能夠在經理人崗位上維持企業可持續發展并善始善終者，確乎寥若晨星。

近年來，不少國企經營者甚至對自身的職業價值產生了懷疑。一位央企領導人曾自嘲是“三無人士”——無存在感，無論企業管理得多優秀，都得不到民眾和社會的認可與尊重；無兌現感，無論經營業績有多出色，都與自己的收入不匹配，與同資本等級的民營企業家相比更是判若云泥；無安全感，隨便任何人都可以“實名舉報”，坐車、吃飯、旅行、收受禮物、與異性合影，凡此等等都可能被“一票擊殺”。

宋林式悲劇以及“三無情緒”的產生，其背后凸顯出來的，其實是中國經濟改革的一個迄今仍未破題的重大命題：如何看待以及實施國有經濟改革。早在1978年底召開的十一屆三中全會上，中央政府就意識到，“現在我國經濟管理體制的一個嚴重缺點是權力過于集中，應該有領導地大膽下放，讓地方和工農業企業在國家統一計劃的指導下有更多的經營管理自主權。”1979年5月，國務院宣布，首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機廠等八家大型國企率先擴大企業自主權的試驗，從此拉開了國企改革的序幕。然而，其后的改革實踐并不順利，甚至多次陷入歧路和陷阱，現今形成的國企格局仍然廣被詬病。

我之哀宋林，其實是哀國企，哀一代為國服務的商業精英群體。制度的創新若無破局，宋林式人物勢將層出不窮。

（據錢江晚報、吳曉波頻道）