諾基亞公司的財務故事

凱瑟琳·萊昂斯　談多嬌

一、諾基亞公司的品牌故事

在2013年以前的十多年時間里，諾基亞一直都是全球手機行業中的領導者，也是芬蘭國家自豪感的重要來源之一，直到2013年9月3日微軟宣布斥資71.7億美元收購諾基亞設備與服務部門。

諾基亞誕生在北歐小國芬蘭。1865年，諾基亞創始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。20世紀90年代諾基亞開始以移動通信為核心業務。1998年歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機制造商；到2000年以高達3 030億歐元的市值榮登歐洲公司的市值冠軍；2007年成為市場占有率高達全球4成的手機霸主。

然而一系列的事件讓這個手機巨人身陷困境：1992年蘇聯解體，該公司失去了最大市場。2007年蘋果推出iPhone，徹底將其從美夢中驚醒；2008年谷歌推出安卓手機，這兩家銳意進取的技術先鋒公司并肩完成了移動通訊史上的朝代變革，從此傳統手機成為明日黃花。全球用戶如潮般放棄傳統手機而投入智能手機的懷抱，諾基亞的王朝開始坍塌，一瀉千里。諾基亞曾在兩年時間里嘗試扭轉這種頹勢，但最終無功而返。隨后，諾基亞與微軟結成攻守同盟，但消費者對其所生產出的第一款Windows Phone智能手機反應相當冷淡。最終2013年諾基亞旗下的手機業務被微軟收購。

150年來，從生產紙品、制造橡膠靴到成為全球通信大鱷再到被收購，諾基亞公司走過了一段漫長的旅程。本文以諾基亞2003—2012年十年間的報表為基礎，分析總結諾基亞“越成功越失敗”的種種，以期為其他公司提供一些參考。

二、諾基亞公司的財務報表分析

（一）斷臂求生欲舍命一搏

從資產負債表上看，截至2012年12月31日，諾基亞公司賬面資產只有不到300億歐元，比最高時點2008年底減少了100多億歐元，減少幅度達24%。而與此對應的是，流動資產占比也一路下降，樣本期間的十年內其比例下降了16%。仔細分析可知，這個昔日“巨頭”在被收購之前曾欲斷臂求生，希望剝離越來越多的非核心資產而將“火力”集中在核心業務的提振上，所以減少的都是固定資產，如出售芬蘭總部大樓、停止芬蘭工廠的智能手機生產、賣地求生。此外，諾基亞還將旗下的奢侈手機品牌Vertu賣給一家歐洲私募股權基金。這種斷臂求生的做法是昔日手機行業龍頭諾基亞風光不再、艱難求生的一個縮影。諾基亞已經褪去了過去的一切驕傲，如同一位當掉了所有家當的賭徒，開始孤注一搏了。

從利潤表上看，樣本期間諾基亞公司的營業收入最高為2007年的510億歐元，到2012年只有300億歐元，減少了40%，凈利潤也從2007年的67億歐元，到2012年虧損近40億歐元?？梢?，2007年是該公司的一個經營拐點。2007年蘋果推出iPhone高端手機的同時，諾基亞的利潤下跌，將市場份額拱手讓給了蘋果和三星。在手機銷售市場上“節節敗退”后，諾基亞不得不在2013年將公司手機業務全盤出售給了微軟。

與蘋果公司的超級“現金牛”相反，樣本期間諾基亞的現金儲備縮水嚴重，最低時只有10億歐元左右（2009年底）。該公司已采取裁員和關閉工廠等重組措施，并首次停止派息，終止了連續143年向股東派發股息的記錄。該公司的自由現金流不足，截至2012年12月31日，諾基亞的自由現金流已經降至負8.12億歐元，而同期蘋果的現金流增加了447億美元，三星也增加了75億美元。由于自由現金流不足，其債券持有人也面臨著前所未有的危險境地。全球三大評級機構已經將諾基亞的債券評級列為垃圾級。

（二）資金吃緊償債成問題

樣本期間諾基亞公司的流動比率一路下滑，從2003年的2.5下降到2012年的1.4，說明企業短期償債能力逐年下降。其中，現金及短期投資占全部流動資產的比例為一半左右，到2012年底超過100億歐元。這一方面吸引了微軟對其發起的杠桿收購，另一方面也說明被收購之前的諾基亞在面對IT產業革命的漩渦時，沒有及時加大對新技術的投資，而是孤注一擲在市場機遇面前過于謹慎保守而沒有作出新投資決策。由于庫存占比極低，所以速動比率與流動比率相關無幾。

樣本期間諾基亞公司的資產負債率一路高歌，從2003年的37%上漲到2012年的73%，不斷虧損的手機業務讓該公司的資產負債率日益吃緊。再加上在智能機市場上與蘋果、三星電子的激烈競爭，對其融資成本和債務談判構成壓力。由于諾基亞未能利用微軟Windows Phone系統扭轉其在智能機市場的下滑頹勢，諾基亞遭遇更多虧損，燒掉更多現金，償債能力更加令人擔憂。

（三）遲暮巨人周轉受制于人

與蘋果公司的存貨周轉光環對比，諾基亞就像一個遲暮的巨人，產品缺乏創新，周轉速度受制于人。諾基亞的幾款當紅手機在市場上已經賣了很久，市場缺乏新鮮血液來刺激。盡管身居全球手機銷量榜首，但隨著2006年黑莓手機風靡全球，2007年蘋果推出顛覆產業鏈之作iPhone，諾基亞卻沒有一款手機能與其媲美。蘋果迷們深夜為購買iPhone而排起的長隊，為蘋果公司帶來了每年超過70次的存貨周轉率，而諾基亞則由于手機毛利率連降，導致渠道抵觸情緒蔓延。其結果是諾基亞的存貨周轉速度不及蘋果公司的五分之一，樣本期間該指標為11—17之間。

樣本期間諾基亞公司的總資產周轉率為1左右。雖然總資產周轉率指標穩定，但在收入規模萎縮的同時，諾基亞公司斷臂求生，不斷剝離非核心資產而導致的資產規模也同步萎縮，從而導致總資產周轉率持續不變。其中最引人關注的是，諾基亞以1.7億歐元的價格把位于芬蘭埃斯波的總部大樓出售給房地產公司Exilion。雖然在慘淡的市場環境下賣掉固定資產改進效率已經成為最近全球科技界的一個潮流，但這幢建于20世紀90年代的總部建筑不僅僅是一項資產，更是諾基亞的一個精神象征，正是在這幢大樓中，諾基亞開始了自己擊敗摩托羅拉、登頂全球手機王者的黃金年代。

（四）業績下降遭集體訴訟

樣本期間諾基亞公司的銷售毛利率也一路下滑，從2003年的38%下降到2012年的28%，降幅達十個百分點。手機業務曾經是諾基亞的利潤奶牛，而樣本期間單機毛利率持續走低。雖然在樣本期間早幾年諾基亞的智能手機領域出貨量規模較大，但獲利水平卻越來越低于蘋果。

微薄的毛利不足以抵補企業的期間費用開支，所以樣本期間諾基亞的利潤從2011年開始轉為虧損，隨之而來的是銷售凈利率、總資產凈利率和權益凈利率等指標的變號，其中2012年其權益凈利率為-47%，加之其股票的交易價格現在僅為2歐元多，不及2000年峰值65歐元的一個零頭。這一切都讓投資者越來越沒耐心，甚至指責公司欺詐投資者，并對諾基亞發起了集體訴訟。

三、結束語

綜上所述，諾基亞公司在被微軟收購之前的財務故事總結為剝離資產斷臂求生，資金吃緊償債風險加大，毛利下降導致周轉不力，業績持續下滑受投資者集體訴訟。筆者總結諾基亞公司經營失敗的原因，大致有以下方面：其一，戰術失誤，延誤戰機。2006年，諾基亞因為手機價格低迷開始決定向“互聯網”公司發展，展開了一系列收購，并豪擲百億歐元的資金用做軟件開發，但卻忽視市場營銷、渠道建設等問題，忽略了用戶體驗和市場慣性，為自己的未來埋下了“禍根”。其二，平臺之失。諾基亞拒絕加入Android陣營，而是每年投放十幾億歐元在塞班系統上，又與英特爾聯手打造全新的移動終端操作系統MeeGo，而且諾基亞浪費的不僅是財力、人力、物力，還給了競爭者趕超自己的時間。滿身非議后，諾基亞又慌不擇路“移情”微軟。其三，技術與創新匱乏。從模擬手機到數字手機時代，諾基亞靠品質、技術成為業界大佬。提升屏幕分辨率，選擇卡爾蔡司攝像頭，都是諾基亞開創的先河。諾基亞卻最后敗在了技術和創新上。有人說，如果沒有蘋果，諾基亞照樣會遇到設計創新的沖擊。其四，官僚主義。諾基亞有無數個領先競爭對手的機會，但是諾基亞的執行文化和不恰當的評估標準阻斷了創新的可能。在諾基亞，層級管理、匯報制度非常嚴格，每一個小會就要牽動幾個部門來完成，郵件上報、層層審批等待的時間往往長于執行的整個過程。其五，成本戰略。高效率的成本控制思維也抑制了諾基亞的創新。諾基亞因為曾經有高達80%的成功記錄而不愿放棄落后的塞班系統，核心能力變成了核心障礙，困住了自己。其六，破壞性創新對手。面對破壞性創新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們別無選擇地受到重力一樣的力量牽引而走向末路。蘋果iPhone的出現使得諾基亞從全球手機業的行業老大淪落到被并購的地步，是因為蘋果利用了日益完善的觸控技術及飛速發展的移動互聯網技術，在原先手機業趨于飽和、利潤空間低的境況下，找到了整個行業新的增長點，從此引領通信業進入智能手機時代，也進入了移動互聯網時代。