諾基亞公司的財(cái)務(wù)故事

凱瑟琳·萊昂斯　談多嬌

一、諾基亞公司的品牌故事

在2013年以前的十多年時(shí)間里，諾基亞一直都是全球手機(jī)行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，也是芬蘭國(guó)家自豪感的重要來(lái)源之一，直到2013年9月3日微軟宣布斥資71.7億美元收購(gòu)諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門(mén)。

諾基亞誕生在北歐小國(guó)芬蘭。1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠(chǎng)，取名諾基亞。20世紀(jì)90年代諾基亞開(kāi)始以移動(dòng)通信為核心業(yè)務(wù)。1998年歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機(jī)制造商；到2000年以高達(dá)3 030億歐元的市值榮登歐洲公司的市值冠軍；2007年成為市場(chǎng)占有率高達(dá)全球4成的手機(jī)霸主。

然而一系列的事件讓這個(gè)手機(jī)巨人身陷困境：1992年蘇聯(lián)解體，該公司失去了最大市場(chǎng)。2007年蘋(píng)果推出iPhone，徹底將其從美夢(mèng)中驚醒；2008年谷歌推出安卓手機(jī)，這兩家銳意進(jìn)取的技術(shù)先鋒公司并肩完成了移動(dòng)通訊史上的朝代變革，從此傳統(tǒng)手機(jī)成為明日黃花。全球用戶(hù)如潮般放棄傳統(tǒng)手機(jī)而投入智能手機(jī)的懷抱，諾基亞的王朝開(kāi)始坍塌，一瀉千里。諾基亞曾在兩年時(shí)間里嘗試扭轉(zhuǎn)這種頹勢(shì)，但最終無(wú)功而返。隨后，諾基亞與微軟結(jié)成攻守同盟，但消費(fèi)者對(duì)其所生產(chǎn)出的第一款Windows Phone智能手機(jī)反應(yīng)相當(dāng)冷淡。最終2013年諾基亞旗下的手機(jī)業(yè)務(wù)被微軟收購(gòu)。

150年來(lái)，從生產(chǎn)紙品、制造橡膠靴到成為全球通信大鱷再到被收購(gòu)，諾基亞公司走過(guò)了一段漫長(zhǎng)的旅程。本文以諾基亞2003—2012年十年間的報(bào)表為基礎(chǔ)，分析總結(jié)諾基亞“越成功越失敗”的種種，以期為其他公司提供一些參考。

二、諾基亞公司的財(cái)務(wù)報(bào)表分析

（一）斷臂求生欲舍命一搏

從資產(chǎn)負(fù)債表上看，截至2012年12月31日，諾基亞公司賬面資產(chǎn)只有不到300億歐元，比最高時(shí)點(diǎn)2008年底減少了100多億歐元，減少幅度達(dá)24%。而與此對(duì)應(yīng)的是，流動(dòng)資產(chǎn)占比也一路下降，樣本期間的十年內(nèi)其比例下降了16%。仔細(xì)分析可知，這個(gè)昔日“巨頭”在被收購(gòu)之前曾欲斷臂求生，希望剝離越來(lái)越多的非核心資產(chǎn)而將“火力”集中在核心業(yè)務(wù)的提振上，所以減少的都是固定資產(chǎn)，如出售芬蘭總部大樓、停止芬蘭工廠(chǎng)的智能手機(jī)生產(chǎn)、賣(mài)地求生。此外，諾基亞還將旗下的奢侈手機(jī)品牌Vertu賣(mài)給一家歐洲私募股權(quán)基金。這種斷臂求生的做法是昔日手機(jī)行業(yè)龍頭諾基亞風(fēng)光不再、艱難求生的一個(gè)縮影。諾基亞已經(jīng)褪去了過(guò)去的一切驕傲，如同一位當(dāng)?shù)袅怂屑耶?dāng)?shù)馁€徒，開(kāi)始孤注一搏了。

從利潤(rùn)表上看，樣本期間諾基亞公司的營(yíng)業(yè)收入最高為2007年的510億歐元，到2012年只有300億歐元，減少了40%，凈利潤(rùn)也從2007年的67億歐元，到2012年虧損近40億歐元。可見(jiàn)，2007年是該公司的一個(gè)經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)。2007年蘋(píng)果推出iPhone高端手機(jī)的同時(shí)，諾基亞的利潤(rùn)下跌，將市場(chǎng)份額拱手讓給了蘋(píng)果和三星。在手機(jī)銷(xiāo)售市場(chǎng)上“節(jié)節(jié)敗退”后，諾基亞不得不在2013年將公司手機(jī)業(yè)務(wù)全盤(pán)出售給了微軟。

與蘋(píng)果公司的超級(jí)“現(xiàn)金牛”相反，樣本期間諾基亞的現(xiàn)金儲(chǔ)備縮水嚴(yán)重，最低時(shí)只有10億歐元左右（2009年底）。該公司已采取裁員和關(guān)閉工廠(chǎng)等重組措施，并首次停止派息，終止了連續(xù)143年向股東派發(fā)股息的記錄。該公司的自由現(xiàn)金流不足，截至2012年12月31日，諾基亞的自由現(xiàn)金流已經(jīng)降至負(fù)8.12億歐元，而同期蘋(píng)果的現(xiàn)金流增加了447億美元，三星也增加了75億美元。由于自由現(xiàn)金流不足，其債券持有人也面臨著前所未有的危險(xiǎn)境地。全球三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)已經(jīng)將諾基亞的債券評(píng)級(jí)列為垃圾級(jí)。

（二）資金吃緊償債成問(wèn)題

樣本期間諾基亞公司的流動(dòng)比率一路下滑，從2003年的2.5下降到2012年的1.4，說(shuō)明企業(yè)短期償債能力逐年下降。其中，現(xiàn)金及短期投資占全部流動(dòng)資產(chǎn)的比例為一半左右，到2012年底超過(guò)100億歐元。這一方面吸引了微軟對(duì)其發(fā)起的杠桿收購(gòu)，另一方面也說(shuō)明被收購(gòu)之前的諾基亞在面對(duì)IT產(chǎn)業(yè)革命的漩渦時(shí)，沒(méi)有及時(shí)加大對(duì)新技術(shù)的投資，而是孤注一擲在市場(chǎng)機(jī)遇面前過(guò)于謹(jǐn)慎保守而沒(méi)有作出新投資決策。由于庫(kù)存占比極低，所以速動(dòng)比率與流動(dòng)比率相關(guān)無(wú)幾。

樣本期間諾基亞公司的資產(chǎn)負(fù)債率一路高歌，從2003年的37%上漲到2012年的73%，不斷虧損的手機(jī)業(yè)務(wù)讓該公司的資產(chǎn)負(fù)債率日益吃緊。再加上在智能機(jī)市場(chǎng)上與蘋(píng)果、三星電子的激烈競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)其融資成本和債務(wù)談判構(gòu)成壓力。由于諾基亞未能利用微軟Windows Phone系統(tǒng)扭轉(zhuǎn)其在智能機(jī)市場(chǎng)的下滑頹勢(shì)，諾基亞遭遇更多虧損，燒掉更多現(xiàn)金，償債能力更加令人擔(dān)憂(yōu)。

（三）遲暮巨人周轉(zhuǎn)受制于人

與蘋(píng)果公司的存貨周轉(zhuǎn)光環(huán)對(duì)比，諾基亞就像一個(gè)遲暮的巨人，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，周轉(zhuǎn)速度受制于人。諾基亞的幾款當(dāng)紅手機(jī)在市場(chǎng)上已經(jīng)賣(mài)了很久，市場(chǎng)缺乏新鮮血液來(lái)刺激。盡管身居全球手機(jī)銷(xiāo)量榜首，但隨著2006年黑莓手機(jī)風(fēng)靡全球，2007年蘋(píng)果推出顛覆產(chǎn)業(yè)鏈之作iPhone，諾基亞卻沒(méi)有一款手機(jī)能與其媲美。蘋(píng)果迷們深夜為購(gòu)買(mǎi)iPhone而排起的長(zhǎng)隊(duì)，為蘋(píng)果公司帶來(lái)了每年超過(guò)70次的存貨周轉(zhuǎn)率，而諾基亞則由于手機(jī)毛利率連降，導(dǎo)致渠道抵觸情緒蔓延。其結(jié)果是諾基亞的存貨周轉(zhuǎn)速度不及蘋(píng)果公司的五分之一，樣本期間該指標(biāo)為11—17之間。

樣本期間諾基亞公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1左右。雖然總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)穩(wěn)定，但在收入規(guī)模萎縮的同時(shí)，諾基亞公司斷臂求生，不斷剝離非核心資產(chǎn)而導(dǎo)致的資產(chǎn)規(guī)模也同步萎縮，從而導(dǎo)致總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)不變。其中最引人關(guān)注的是，諾基亞以1.7億歐元的價(jià)格把位于芬蘭埃斯波的總部大樓出售給房地產(chǎn)公司Exilion。雖然在慘淡的市場(chǎng)環(huán)境下賣(mài)掉固定資產(chǎn)改進(jìn)效率已經(jīng)成為最近全球科技界的一個(gè)潮流，但這幢建于20世紀(jì)90年代的總部建筑不僅僅是一項(xiàng)資產(chǎn)，更是諾基亞的一個(gè)精神象征，正是在這幢大樓中，諾基亞開(kāi)始了自己擊敗摩托羅拉、登頂全球手機(jī)王者的黃金年代。

（四）業(yè)績(jī)下降遭集體訴訟

樣本期間諾基亞公司的銷(xiāo)售毛利率也一路下滑，從2003年的38%下降到2012年的28%，降幅達(dá)十個(gè)百分點(diǎn)。手機(jī)業(yè)務(wù)曾經(jīng)是諾基亞的利潤(rùn)奶牛，而樣本期間單機(jī)毛利率持續(xù)走低。雖然在樣本期間早幾年諾基亞的智能手機(jī)領(lǐng)域出貨量規(guī)模較大，但獲利水平卻越來(lái)越低于蘋(píng)果。

微薄的毛利不足以抵補(bǔ)企業(yè)的期間費(fèi)用開(kāi)支，所以樣本期間諾基亞的利潤(rùn)從2011年開(kāi)始轉(zhuǎn)為虧損，隨之而來(lái)的是銷(xiāo)售凈利率、總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益凈利率等指標(biāo)的變號(hào)，其中2012年其權(quán)益凈利率為-47%，加之其股票的交易價(jià)格現(xiàn)在僅為2歐元多，不及2000年峰值65歐元的一個(gè)零頭。這一切都讓投資者越來(lái)越?jīng)]耐心，甚至指責(zé)公司欺詐投資者，并對(duì)諾基亞發(fā)起了集體訴訟。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，諾基亞公司在被微軟收購(gòu)之前的財(cái)務(wù)故事總結(jié)為剝離資產(chǎn)斷臂求生，資金吃緊償債風(fēng)險(xiǎn)加大，毛利下降導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不力，業(yè)績(jī)持續(xù)下滑受投資者集體訴訟。筆者總結(jié)諾基亞公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因，大致有以下方面：其一，戰(zhàn)術(shù)失誤，延誤戰(zhàn)機(jī)。2006年，諾基亞因?yàn)槭謾C(jī)價(jià)格低迷開(kāi)始決定向“互聯(lián)網(wǎng)”公司發(fā)展，展開(kāi)了一系列收購(gòu)，并豪擲百億歐元的資金用做軟件開(kāi)發(fā)，但卻忽視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、渠道建設(shè)等問(wèn)題，忽略了用戶(hù)體驗(yàn)和市場(chǎng)慣性，為自己的未來(lái)埋下了“禍根”。其二，平臺(tái)之失。諾基亞拒絕加入Android陣營(yíng)，而是每年投放十幾億歐元在塞班系統(tǒng)上，又與英特爾聯(lián)手打造全新的移動(dòng)終端操作系統(tǒng)MeeGo，而且諾基亞浪費(fèi)的不僅是財(cái)力、人力、物力，還給了競(jìng)爭(zhēng)者趕超自己的時(shí)間。滿(mǎn)身非議后，諾基亞又慌不擇路“移情”微軟。其三，技術(shù)與創(chuàng)新匱乏。從模擬手機(jī)到數(shù)字手機(jī)時(shí)代，諾基亞靠品質(zhì)、技術(shù)成為業(yè)界大佬。提升屏幕分辨率，選擇卡爾蔡司攝像頭，都是諾基亞開(kāi)創(chuàng)的先河。諾基亞卻最后敗在了技術(shù)和創(chuàng)新上。有人說(shuō)，如果沒(méi)有蘋(píng)果，諾基亞照樣會(huì)遇到設(shè)計(jì)創(chuàng)新的沖擊。其四，官僚主義。諾基亞有無(wú)數(shù)個(gè)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)，但是諾基亞的執(zhí)行文化和不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)阻斷了創(chuàng)新的可能。在諾基亞，層級(jí)管理、匯報(bào)制度非常嚴(yán)格，每一個(gè)小會(huì)就要牽動(dòng)幾個(gè)部門(mén)來(lái)完成，郵件上報(bào)、層層審批等待的時(shí)間往往長(zhǎng)于執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程。其五，成本戰(zhàn)略。高效率的成本控制思維也抑制了諾基亞的創(chuàng)新。諾基亞因?yàn)樵?jīng)有高達(dá)80%的成功記錄而不愿放棄落后的塞班系統(tǒng)，核心能力變成了核心障礙，困住了自己。其六，破壞性創(chuàng)新對(duì)手。面對(duì)破壞性創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些大公司注定要失敗，因?yàn)樗鼈儎e無(wú)選擇地受到重力一樣的力量牽引而走向末路。蘋(píng)果iPhone的出現(xiàn)使得諾基亞從全球手機(jī)業(yè)的行業(yè)老大淪落到被并購(gòu)的地步，是因?yàn)樘O(píng)果利用了日益完善的觸控技術(shù)及飛速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在原先手機(jī)業(yè)趨于飽和、利潤(rùn)空間低的境況下，找到了整個(gè)行業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，從此引領(lǐng)通信業(yè)進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代，也進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。