“空降”領導的任后百天

高弘波

大多數失敗的“空降”領導，出的主要問題無關業務，而是融入方面的失敗。

隨著干部人事制度改革步伐不斷加快，跨區域、跨行業、跨單位“空降”領導，成了干部培養使用的一種常態。

“空降”式的領導一般會面臨三大問題：不適應新環境和新文化；沒有妥善處理人際關系，陷入人事斗爭的漩渦之中；求勝心切、急功近利，沒有摸清楚利害關系就急于干出“成績”，導致麻煩不斷在此后出現。

一般說來，前100天對于“空降”領導是小考。如何盡快平穩、安全地度過調試期？如何在新環境中展開工作？都是他們必須面對的問題。

“前100天計劃”

“空降”領導在履任前后，要盡可能多地了解所面臨的內外部環境，對將要展開的活動要做全面的梳理，確定管理的重點。然后在此基礎上，結合實際制定“前100天計劃”。

明確自己在前100天中，應該選擇哪些事情優先完成，確定時間分配的對象和活動。這樣，新領導不至于到一個新環境后，就被雜亂的事務分散太多精力。

很多“空降”領導都將時間優先安排到業績發展和新戰略制定上，急于用業績證明自己，這本沒有錯。但大多數“空降”領導的失敗，主要問題不在于業務問題，而在于融入方面的失敗。因此，新領導在管理重點上，一定要做好融入集體與干出業績之間的平衡。

首先，要和老領導建立起密切的溝通。除了例行的正式溝通，還要建立起密切的、私下的溝通渠道和機制。尤其在進行一些制度、戰略上的變革時，和老領導的溝通至為關鍵。實踐證明，兩任領導之間越具有密切的溝通，對于“空降”領導融入和權力無縫交接就越有幫助。

同時，與具有重要影響力的關鍵下屬和老員工建立密切的溝通，獲取他們的支持，是“空降”領導成功的基礎。一般說來，“人生地圖會議”是一種幫助大家互相熟悉、建立信任的工具。

具體的操作手法是，安排出一兩天的時間，邀請所有的關鍵下屬和關鍵員工開會，不討論具體事務，就讓每個人談自己的過去，談成長的經歷、經驗和成就，描述每個人的“人生地圖”。

通過這個過程，新領導就能很快理解老員工，老員工也能很快理解新領導，從而達到互相了解，并建立“相互理解，相互欣賞”而非彼此敵對的氛圍。而且，新領導能很容易找到驅動老員工和關鍵下屬的激勵要素。

在保持與各方密切溝通的同時，要根據工作重點來推出一些快速成就，以強化大家對自己的信心，獲取更多的支持?！翱战怠鳖I導需要判斷，解決哪些問題可以獲取支持；解決哪些問題既不會引起太大的反對，又能使員工獲益，然后有計劃地解決其中備受關注、同時又不會耗費太多成本的事情。有了這些快速成就，新領導就可以為自己爭取更多的空間。

通過精心制定并有效執行的“前100天計劃”，新領導就可以照顧好融入和政績提升兩方面。并以此為基礎，將更多精力投入到新戰略制定、組織能力建設等方面，實現可持續發展。

成為他們的自己人

作為“空降”領導，到達一個新環境后，遇到別人的排斥或不配合，是正?，F象。因為在大家的心目中，你還是一個外人。如何讓大家快速接受自己，成為他們的自己人，考驗著“空降”領導的生存智慧。

在策略上，可以先爭取得到一小部分人的認可。團結一部分，爭取一部分，孤立小部分。但也要明白，這樣做是一把雙刃劍，倘若把握不住火候，功利性太強，變成赤裸裸的排斥異己，也會惹火上身。事實上，這個策略的核心在于，先讓一部分人認為你是自己人，再爭取讓更多的人認為你是自己人。

在具體做法上，可以有意接觸一部分員工，對其生活和工作表示關心，并盡可能幫助他們去解決一些實際困難，逐步讓這些員工全力支持你的工作。同時，他們也會把一些信息快速提供給你，便于你及時調整工作策略、方式等。等大家逐步認可你以后，大家對你的排斥、懷疑，就可能變成支持和理解。

如果新領導不能讓大家感覺你是自己人，即便是依照制度去做事，也會遭到集體抵制，當然這種抵制并不一定是公開化的。其中一個很重要的原因，可能就是你的行為方式和風格與原有的文化不太和諧，讓大家感覺別扭。

這就要求你在和下屬及其他部門打交道時，不要用原單位思維和方式。比如說：我原來在什么單位怎么樣，所以你們也應該怎么樣；我以前就是這么做的，所以不能質疑我的做法；或者對大家現在的工作方式等大加指責等。

很多“空降”領導前期所犯的一個錯誤是，用制度和流程來要求員工及其他部門。從管理的角度來看，這沒有什么問題，但是簡單化了，因為新領導忘了，溝通不僅是彌補制度和流程缺陷的方式，也是減少工作摩擦和提高工作效率的方式，也是快速讓大家把你當成自己人的法寶。

同時，慎用懲罰，多用激勵。很多“空降”領導遇到不配合的下屬，為了立威，就輕易動用懲罰手段。這里并非不贊成按照制度去懲戒員工，但是如果在不全面了解情況和關系網的條件下，輕易動用懲罰手段，往往會捅了馬蜂窩。

真遇到要動用懲罰手段時，一定要先克制自己，在全面了解情況和掌握充分證據后，先向上級匯報，最好的辦法是讓上級作出處理決定。另外要多用激勵手段，員工有好的做法和建議，要多在公開場所進行表揚。

民主管理

領導不都是強勢的，明確這一概念十分必要。雖然相比下屬而言，領導者擁有更多的權力，但這些權力往往受到許多約束和限制。表面上，領導高高在上、風光無限，但內心中也許充滿無奈、甚至惶恐不安。

既然管理有強勢、弱勢之分，那么管理的方法也應有“高壓”、“低壓”之別。所謂“低壓”，就是在領導者權力尚未穩固時，為取得良好管理效果而采用的權變手段。這一點對于“空降”領導者來說，尤為重要。

“空降”領導權力構成的缺損。很多時候體現在新任領導信息掌握得不夠全面，個人權威尚未樹立起來。這時候，應該加強調研、充分授權，發揮下屬長處，而不是事事都自己拿主意。

典型的例子，就是對“新官上任三把火”理解的誤區。對“空降”領導者而言，到了一個新地方，不能輕易“點火”，而要多聽多思多學，不忙作決定、搞改革。

因為不熟悉情況會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤；沒有經過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象；盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。

一般情況下，“空降”領導的前100天是“實習期”，沒人要求你做出成績，但一定不能有重大過失。急于建功者，放棄了難得的調研機會，一上來就把自己的弱點暴露出來，反而會損害自己的威信和隊伍的信心。

同時，新任領導必須在自己拿主意與民主之間尋求平衡。對于“空降”領導者來說，其領導風格應該更偏向于民主。

領導者大致有以下幾種決策方式：一是領導直接做出決策，向下屬宣布；二是領導做出主要決策，向下屬“兜售”；三是領導聽取下屬意見，然后做出決策；四是領導做出初步決策，允許下屬修改；五是領導提出具體要求，授權下屬集體決策；六是領導提出目標要求，授權下屬自主決策。

可以看到，六種決策方式越往后越接近于民主。對那些強勢管理者而言，他們的眼界、能力、資歷、水平超出下屬平均水平，適當的個人決斷并不是壞事，既可以提高決策速度，避免團隊走彎路。

而“空降”領導則不全具備這些優勢，他們可能與下屬資歷相當，也可能是了解過程太短，自身的能力與人格魅力尚未展現，尚缺乏足夠威信。這時候，采用后面幾種決策風格可能更為合適。（作者單位：暨南大學管理學院）