適應性團隊：轉型背景下中小企業團隊構建新思路*

張 志 行

(江蘇第二師范學院組織部， 江蘇南京 210013)

適應性團隊：轉型背景下中小企業團隊構建新思路*

張 志 行

(江蘇第二師范學院組織部， 江蘇南京 210013)

當前，中國國民經濟處于轉型時期，發展思路、模式及產業結構的變化使中小企業面臨前所未有的風險與挑戰。團隊工作模式是當今世界范圍內企業普通采用的工作模式，為應對轉型背景下的新環境新形勢，中小企業必須找到符合時代特征的團隊建設的新思路。本文基于對當代中國經濟轉型顯著特征的分析，引出中小企業當前面臨的經營風險，從企業的現實選擇入手，提出基于“感知-反應”模型的適應性團隊的概念，并進一步闡述這種創新型團隊的組建方式、培育方法及激勵機制。

感知-反應模型； 適應性團隊； 中小企業團隊； 整體激勵

隨著宏觀經濟環境步入后金融危機時代，全球經濟退潮背景下，中國經濟的增長的腳步也逐步趨緩。我國國民經濟“十二五”規劃史無前例地提出了弱化GDP增長指標、探索經濟增長的新起點的發展思路，力求實現經濟的第二次轉型。推進創新驅動與行業及企業的內生增長，成為經濟轉型的動力源泉與核心關鍵。國內學者何似龍認為，經濟轉型推動著企業的管理轉型。[1](P.14)而在當今普遍以團隊工作作為企業運作基本模塊單位的現代企業中，管理轉型毫無疑問必須以更好的激勵團隊效能的發揮為出發點與根本點。面對濁浪排空的轉型浪潮，對于團隊的激勵一貫理念與實踐滯后的國內中小企業應以更加創新的思路開拓團隊激勵的新模式。

一、當代中國經濟轉型的顯著特征

經濟轉型階段理論學派認為，現實地描述中國經濟轉型過程，最為典型的特征就是改革階段的轉換。這既是中國經濟改革實踐的現實描述。也是中國經濟轉型內在實質和邏輯的體現。在經濟轉型背景下，當代中國經濟社會無論在對于發展定義的理解上，還是對市場愿景的把控及未來戰略選擇上，均上升至一個新的階段，并產生了諸多具有時代烙印的顯著特征。

1．激進式發展向漸進式發展的轉變

對于發展的理解，由原先的一味追求效率與增速，轉變為以優化結構、調整流程為中心的穩步增長方式。變傳統的以勞動力主導為以知識科技為主導；變粗狂發展為集約發展；變效率為效益；變犧牲環境資源為綠色節能環保。

2．市場麻木向市場靈敏的轉變

入世十多年來，伴隨經濟全球化與一體化趨勢，中國企業逐漸改變傳統的閉目塞聽，克服傳統計劃經濟的束縛，開始領略到全球市場帶來的機遇與挑戰。為實現長期可持續發展的目標，始終以客戶需求為中心，保持靈捷的市場反應能力已成為轉型經濟中企業參與競爭的必備能力。

3．縱向的產業結構優化與橫向的內部資源配置相結合

由價格系統配置資源的基本運行方式基本形成，面對來自全球市場的競爭壓力，中國在國際競爭中諸如勞動力成本低廉等傳統的比較優勢地位逐步被削弱，從國家角度，切合時機的優化產業結構；從企業角度，調整自身資源配置方向，才能將經濟增長所需的資源平穩地轉移到新型產業及企業群中去。

二、轉型背景下中小企業面臨的風險

1.生產要素成本不斷升高引致中小企業資金裂痕顯現

傳統的資本、土地、勞動力等生產要素的低成本優勢蕩然無存。同時，企業迫于激烈的市場競爭壓力，產品售價的提高相對于當前高漲的通貨膨脹率往往存在滯后效應，由此造成大范圍中小企業資金吃緊甚至資金鏈斷裂的情況。

2.低層次過度競爭已不再能維持企業生存

中小企業大多居于產業結構的低級層次，企業技能上多側重于模仿，產品研發能力薄弱，技術創新能動性不足。在經濟轉型背景下，滿足日新月異的國際與國內客戶需求成為企業唯一生存之道。而中小企業往往縱向上與關聯企業合作程度低下，橫向上在同類企業間又不存在明晰的市場分工，這種低層次的過度競爭已致使大批企業處于停產停工的邊緣。

3.劇烈的經濟與市場變革加劇經營的環境風險

一方面，經濟轉型變革造成無論產業鏈整體還是行業內部的結構性大調整，響應能力滯后的中小企業往往無所適從；另一方面，隨著市場這只無形的手調控經濟運行的能力越發起到主導地位，賣方市場逐漸形成，顧客需求導向的產品差異化日益盛行，適應能力匱乏的中小企業往往面臨更劇烈的經營環境風險。

三、中小企業內部團隊工作的現實選擇

1.為適應轉型形勢，企業團隊工作指導思想與目標也應做相應轉型

以技術及技能的改造與創新為導向，以培育與打造新型核心競爭力，變革傳統以模仿為重心的工作思路，以不斷的突破創造，打造快速適應市場及變化的工作團隊。

2.因循守舊及固定化的團隊模式被打破，團隊工作急需本質上的重塑與再造

從團隊結構角度，面對未來急劇不確定性的企業經營環境，一成不變的人員組成方式應被更具柔性的人力資源配置所替代；從團隊工作模式角度，既有工作流程應為當今更為靈活的面向消費者需求的大規模定制思想替代。

3. 資金的匱乏及周轉不靈使中小企業在資源配置上無法更多傾向于工作團隊，開始出現對團隊的財務支持力度乏力、獎勵幅度降低等現象

企業的團隊激勵機制由此更多的從傳統貨幣化薪酬方式轉而探索其他變革激勵方式。

四、基于“感知-反應”模型的適應性團隊概念的提出

彼得·德魯克是世界范圍內呼吁關注日益增長的不確定性的商業先驅，在當今經濟轉型的時代背景下，知識經濟、信息經濟、網絡經濟所帶來的急劇變化與不可預測性，致使企業深刻意識到一種共同戰略需要，即深刻理解消費者需求變動是企業可持續發展的基礎，現代企業戰略的“感知-反應”(sense and respond)模型由此建立。“感知-反應”模型意在使企業從快速適應需求的角度系統的、成功的適應環境變化，它并不著力于使企業預測對應自身供給能力的未來需求，而是建立敏銳的辨識消費者需求與新的商機的能力，并在這些需求與機遇消失或變質前，令企業迅速恰當地做出反應。[2](PP.67-68)

基于“感知-反應”模型，以靈捷、柔性、反應為目標的適應性團隊概念呼之欲出，美國著名學者亨克爾在其哈佛商學院出版社的專著《適應性企業：創造與領導感知-反應型企業》中對企業組織的戰略、結構和領導控制做了重新思考，系統地提出了適應性企業模式，并認為工作團隊應跟隨企業戰略具備適應性。[3](P.440)而國內學者羅仲也提出，培養企業在劇烈變動的轉型環境的適應能力，構成企業關鍵人力資源模塊的工作團隊必須首先具備成功的與系統的適應性。[4](P.251)適應性團隊即為達成新形勢下企業戰略目標，為保持企業良好可持續性發展，以明晰的理解客戶需求與精確把握變化中的機遇為內驅力，靈活機動、調整迅速的創新型企業工作團隊。

五、適應性團隊的組建方式

1.適度授權，打造團隊決策適應環

傳統的團隊工作，是由上級工作任務的分解開始的，是一套完成指令式的工作模式；而團隊適應環，則是基于流程再造的思想，從根本上破除既有模式，以四個環節開拓適應性團隊的工作策略。第一環節，團隊需時刻對周邊宏觀微觀環境及企業內部狀況保持敏銳的捕獲能力，隨時意識并警覺綜合環境的變化；第二環節，團隊需具備以自身經驗、積累、感知與意圖等背景解析這些變化，在規避無用的相關信息后，理清威脅與機遇；第三環節，團隊做出怎樣反應的決策，以制定工作計劃與方案，最大程度消除威脅，把握機遇，這一環節中，要求企業給予工作團隊最大程度的授權及工作處置的靈活性；第四環節，團隊實施所做出的決策，并不斷保持對行動結果的監測與感知。以上團隊適應環的四個環節，并不是單向的并行結構，而是隨著適應性團隊決策實施過程中的不斷監控反饋，整個適應鏈條上的感知、解析、決策與實施形成一組反復出現的循環，并車輪式地不斷適應前一個循環所帶來的環境變化，如圖1所示。

圖1 團隊決策適應環

2.變革流程，創新“感知-反應”工作模式

企業是對顧客出價還是響應顧客的需求，決定了企業的兩種工作模式，即“制造-銷售”模式與“感知-反應”模式。面對經濟轉型背景下日趨激烈的國際國內競爭形式，企業基于“制造-銷售”觀念的團隊工作模式必須為“感知-反應”工作模式所替代。創新的團隊“感知-反應”模式在基本思想、決策模式、團隊技能、團隊工作流程、信息架構等方面均顛覆與傳統團隊工作模式，[5]如表一所示。

表1 傳統團隊“制造-銷售”模式與適應性團隊“意識-反應”模式比較

3.適應性團隊建設的推進步驟

企業在適應性團隊建設中，應遵循以下步驟：第一，企業核心角色在推進適應性團隊構建中起關鍵作用，其應以明確而肯定的方式表達與支持利用系統適應性來組織企業工作所需的信息；第二，將企業的全部資產與技能重新劃歸為能夠被動態配置的、處于一次性價值鏈的一種模塊系統，每個構成模塊即新構建的一個團隊；第三，遍及全部工作團隊，由一個傳播經營戰略、邊界及基本行動指南的以授權與團隊承諾為核心治理系統代替傳統的指揮與控制，由此形成靈捷柔性的適應性團隊。

六、適應性團隊的培育與打造

1.團隊的治理結構：柔性一致

“制造-銷售”型企業的治理結構多體現在縱向的線性順序，即企業的中央行政發揮強大的指揮與控制作用，依照職級高低依次由上而下決定職員的工作任務與職責。在這種治理結構下，計劃顯然成為企業治理系統的固有剛性成分。而在經濟轉型的劇烈變動時期，這種剛性系統顯然已不能繼續運行，中央行政與計劃部門為適應不可預見變化而付出的努力往往造成了效率的大幅喪志與官僚主義的沉重負擔，企業高層領導者已不再能夠精確而明晰的體察員工到底應該采取怎樣的行動。為此，決策權力應更多的分配給業務第一線負責實際運作的工作團隊。一方面，企業需要保證團隊的運作方向與企業愿景及戰略總體目標達成一致性；另一方面，鼓勵團隊更多的對市場變化做出自行感知與響應，打造柔性靈活的治理結構。

2.團隊的領導角色：協調承諾

習慣于行政命令與控制的領導已不符合適應性團隊的角色需要，團隊領導的職能往往由傳統的指揮控制轉向為團隊發展協調適合的背景上。“感知-反應”模型中所稱的“背景”包括三方面的內容：一是團隊延續的理由；二是團隊的治理原則；三是團隊的設計，以上三個背景成分有機結合，共同告訴團隊成員，團隊被帶向何方，他們行動的邊界是什么以及他們的行為怎樣與其他成員協調一致，怎么在與企業的戰略目標一致性上達成共識。同時，適應性理論描述了一種以組織承諾為前提的管理原則，即在領導者權限范圍內，對于成員滿足承諾的行為給予回饋， 由此引發團隊領導角色的協調承諾的活動，不再是傳統的監督行為。因為無法預期客戶需求變動，團隊領導者不可能預先規定所要采取的行動，他們需要做的應是不斷發掘開展任務的新方法，從而管理相互鎖定的承諾集，協調與企業背景相吻合的反應。

3.團隊的內涵文化：卓越融洽

適應性團隊由于其前所未有的敏銳辨識能力及與生俱來的變化的適應能力，刻板守舊的團隊文化已不能支撐這種靈動柔性的組織。對于適應性團隊文化的打造，應著力于從強化內部溝通與交流、建立成員尊重與信任、打造團隊文化細節工具、完善自助式培訓等四個維度著手。首先，打造團隊內部的“三向”無阻信息傳遞平臺，即：職級上下的縱向溝通、成員之間的橫向溝通與上下一致的雙向溝通。其次，尊重乃信任之本，融洽的團隊氛圍是建立在成員間長期相互尊重所帶來的相互信任基礎上的。再次， 團隊文化實則在團隊建立時期就已有雛形，不少能夠代表團隊的細節工具諸如象征性的徽標、激動人心的代號、團隊成長中共同經歷的成就故事、成員標志性動作等，均是在細節方面切中要害的內涵文化培育工具。最后，為更好地規避風險、把控機遇，適應性團隊更加迫切的需要以提高市場嗅覺、專業技能、創新能力等為導向的各方面培訓，隨著學習型團隊理論的盛行，為團隊成員定制更具針對性的符合各自特點與需要的自助式學習培訓方案顯得尤為重要，其對于團隊內涵的建設與文化地培育均大有裨益。

4.團隊的整體激勵：自我適應

適應性團隊自身就是個以不斷的自我適應進行自我激勵的團隊。根據赫斯伯格的雙因素激勵理論，外在貨幣化報酬的作用最優也只是使員工不產生對工作本身的不滿意；而真正意義上起到激勵效果的，是給予員工的尊重、成就感與自我價值的實現。適應性團隊通過兩個機制實現團隊自我適應形的激勵效果：一方面，適應性團隊的自我授權與高度的自我管理可以使員工最大程度的發揮自我創造能力，體現個人價值，其產生的激勵效果比單純的貨幣薪酬方式更為持久；另一方面，適應性團隊工作績效的好壞，直接關乎整個企業在經濟轉型浪潮中的生死存亡，團隊成員對于顧客與市場機遇的高度適應性反作用于未來自身所獲得的績效薪酬與職業前景，并不斷在循環往復的自我適應中潛移默化地形成激發團隊進步的內驅力。

[1] 何似龍.轉型時代管理學導論[M].南京：河海大學出版社,2001.

[2] StephanH.Haeckel.AdaptiveEnterprise:CreatingandLeadingSence-and-RespondOrganizations[M].北京:清華大學出版社，2010.

[3] 黃速建,黃群惠.現代企業管理[M].北京:經濟出版社,2010.

[4] 羅仲偉.適應性企業：急劇變動時代的戰略思維[M].廣州：廣東經濟出版社,2011.

[5] 朱華桂,賈學軍.適應性研發項目團隊效益實證研究[J].科研管理，2013(10).

(責任編輯 光 翟)

江蘇省高校哲學社會科學基金指導項目 “轉型背景下的中小企業團隊激勵問題研究”(項目編號：2013SJD630133)。

2014-04-15

張志行，男，江蘇南京人，江蘇第二師范學院組織部助理研究員。

F426

A

1671-1696(2014)07-0065-04