海王集團：醫藥品牌扎根非洲

李前

作為一家民營醫藥企業，深圳海王集團真正走向海外僅是最近幾年的事。2009年，海王集團成立了海王國際事業部，國際化步伐加快。讓人意外的是，在短短幾年時間里，海王集團就已經在非洲建立起了完善的銷售渠道。

海王集團國際業務部總監、海王國際總經理錢建平從2009年至今一直負責非洲坦桑尼亞及周邊各國的市場開拓。對于如何在非洲打響品牌，錢建平有著豐富的經驗和體會。他在4月的第八屆中國企業跨國投資研討會上表示，在過去13年里，海王集團在非洲的銷售額增加了20倍以上。

另辟蹊徑：“走出去”首選非洲

海王集團成立于1989年，目前已經成為國內醫藥領域有品牌影響力的企業，旗下有三家上市公司，分別是海王生物（深圳）、海王英特龍（香港）和海王星辰（美國）。成立至今，海王一直重視品牌推廣、產品研發、物流和零售各個環節，才成就了現在的競爭優勢。

而為什么海王集團“走出去”第一步首先會選擇開拓非洲市場？事實上，海王也是經歷了一番嘗試之后，才最終決定落戶非洲的。

“開發非洲市場之前的十多年時間里，我們嘗試開拓過其他多個市場，其中包括歐美發達國家市場，也包括巴基斯坦、東南亞這樣的發展中國家和地區市場。” 不過，錢建平遺憾地說，“這些嘗試最終都不是很成功。一個根本原因是仍舊固守原來的傳統貿易形式。從2009年開始，我們換了一種新模式，即直接投資到非洲這片新的大陸，到現在取得了一定的成果。”

錢建平在接受媒體采訪時也曾分析稱，非洲經濟正處于發展中，大部分人口面臨缺醫少藥，海王在產品研發、生產和銷售能力及技術上，在非洲當地醫藥行業都具有優勢。而歐美醫藥產品一直處于國際領先水平，雖然市場誘人，但是準入門檻高，且競爭激烈。

目前海王的銷售網絡基本上覆蓋了非洲主要國家，其中有58家直營店和加盟店，產品包括保健品、日用品和消費類數碼產品。海王分別在西部非洲的加納、東部非洲的肯尼亞、南部非洲的南非、北部非洲的蘇丹建立了四個地區總部。以此為基礎，海王在尼日利亞、多哥、科特迪瓦、塞拉利昂、貝寧、坦桑尼亞、烏干達、剛果等十幾個國家建立了分支機構。

“2014年，海王計劃將在非洲的連鎖店增加到100家左右。根據長遠規劃，在未來5年之內達到1000家左右的連鎖網點。”錢建平透露。

注重在非洲推廣自有品牌

進入非洲市場之后，海王集團在品牌建設方面下了大功夫。除了店面的鋪設，海王現在正在建設自己的電商系統和CRM系統，并且正在運用移動營銷平臺擴大品牌影響力。“在非洲，我們經常召開區域性的經銷商大會，以打造海王品牌。”錢建平說。

海王之所以對品牌推廣如此重視，是因為對非洲市場的深入了解。錢建平舉了一個有趣的例子，他的一位非洲朋友開玩笑跟他說，除了家里的汽車是進口自日本、孩子是本地出生以外，其他生活中的產品基本都來自中國。這足可見中國產品對非洲的滲透程度。

與此不相稱的是，除了海爾、華為、中興、TECNO手機和力帆汽車等少數品牌，非洲人能叫上名字的中國品牌卻很少。即便是海爾這樣的品牌，也只是在南部非洲的名氣比較大。錢建平認為，非洲人對中國商品的印象可用幾個關鍵詞概括：低端、小商品、中文標志、與批發商合作、廉價和缺乏售后服務。

而有一些國外品牌在非洲占據了相當的市場份額，取得了成功。三星目前已經成為消費類電子產品在非洲的第一品牌，緊隨其后的是LG，都是韓國品牌。“另一個例子是肯德基，現在已經在當地開了600多家店，2012年進入東非。我們認為，肯德基進入東非市場的原因之一，是該市場中產階級已經逐步崛起，形成了對肯德基的消費能力。” 錢建平稱。

正是看到了品牌在非洲的市場價值，在中國貿促會的支持下，海王集團發起了“中國品牌走進非洲計劃”。該計劃是一個中國賣家和非洲買家之間的貿易平臺，可幫助中國企業順利進入非洲。這其中，中國貿促會、中信保、律師事務所和海王國際各司其職，分攤整個品牌運營過程中的角色。

錢建平介紹說，這個貿易平臺有穩固的客戶資源，所有在非洲的經銷商資源都登記在冊。通過這個平臺，中國企業可以低成本進入非洲。“企業可以在這個平臺上打造自己的品牌，而不是沿用原來的代工模式，這之間的利潤差別是明顯的。” 錢建平認為，傳統的國際貿易鏈條很長，外貿B2B的產生縮短這個鏈條的長度。而在“中國品牌走進非洲計劃”這個平臺上，產品可以直接從品牌工廠，通過O2O模式到達當地的零售商和小批發商手中，最后一個環節是終端客戶。這能大大壓縮產業鏈，提高中間利潤，從而提升企業的品牌價值。

目前已經有部分中國企業在這個平臺上同海王集團展開合作。國內最大的衛生用品生產企業恒安集團，同海王在南非和東非攜手開拓市場。上藥集團也已經同海王在醫藥行業和醫療用品方面進行了深度合作。

融入非洲主流社會

不過，錢建平也坦承：“高收益的地方，往往意味著高風險。”海王在非洲這么多年，銷售從無到有，到現在規模不斷壯大，錢建平稱期間遇到了各種各樣的風險。“每進入一個新市場，投資一個國家，都需要開設辦公室、配備員工，每年100萬元人民幣的投入是必不可少的，而且能不能取得相應的績效還不確定。”

據了解，海王根據自身情況及時調整了在非洲的市場策略：2009年以前為傳統的產品代理模式，經歷了一個漫長的藥品注冊過程；2009年底至2011年初為海外直營店模式，加大了對當地市場的掌控力度；2011年初至今開始模式創新，比如在西非區的加納和東非的肯尼亞開設直營店的同時，還在一些相對偏僻的城市結合經銷商開設加盟店模式，直營店和加盟店相結合，統一由公司管理。

“一旦在當地成立新公司之后，就必須遵守當地的所有游戲規則。”錢建平分享海王在非洲的實戰經驗說，一旦注冊以后就是當地的公司，不要想著自己是一個外來人，更不要通過各種手段來規避一些必須要付出的成本。比如稅務申報，一個執行人不能因為自己在非洲外派一兩年，就將問題留給下一個人，這樣會造成稅務風險的長期積累，以致無法挽回。

在過去兩三年時間里，海王重點建設了員工隊伍，其中中方員工目前占比不到30%，70%以上是非洲本地員工，并且這一比例將進一步擴大。這是海王在非洲本地化之路的重要一步棋。

而說到中國企業外派人員到非洲，錢建平表示，一些企業抱著試試看的心態進入一個新市場，外派中方員工時不給辦工作簽證，而是使用3個月的短期簽證，到期了再續簽。一開始當地的移民局可能對此不在意，時間長了就會有所反應，比如會認為你非法搶占了當地人的工作機會。“這不只對一個企業產生負面影響，而是會給在非洲的所有中國企業帶來負面影響。”

錢建平強調稱，不僅是投資非洲，進入任何一個海外市場，都需要把自己當成是當地的一份子，遵守當地的法律和法規，并考慮回饋當地社會。

他認為，一些中國企業在非洲往往將社交領域局限在自己的圈子內，很少與當地的主流社區進行交流。反觀歐美企業，他們認為在非洲不止是輸出產品，更多的是理念的輸出，甚至是立法的輸出。因此，在非洲當地主流媒體公關方面做得比中國企業要好。

實際上，中國企業帶給非洲的商品和技術，能很大程度上改變當地的生活條件和狀況，無論是基建還是通訊。不過，由于與當地溝通較少，導致很多非洲人并不了解中國企業能給他們帶來哪些好處，以致企業形象大打折扣。錢建平建議中國企業主動與當地主流媒體打交道，以讓非洲人清楚中國企業對當地的貢獻。endprint