關于加強和提高EPC工程總承包運行效率的思考

付 鐘

吉林油田建設公司路橋工程項目管理部，吉林松原 138000

隨著改革開放事業在我國開展，在各大工程的建設中，科學化、規范化的工程項目管理已經得到了發展迅速，并得到了廣泛的應用。其中，EPC（Engineering Procurement Construction）這種代表著國際先進管理的運行模式正日益受人們關注。在國內的幾項工程實踐中證明，EPC工程總承包模式的應用不但推進了項目的執行，同時實現了建管分開，為生產企業的運行提供了可行的減負方案。

1 國際工程公司EPC總承包給管理的發展與實施

EPC的概念引自國外，因此準確掌握和了解國外EPC總承包的管理模式和做法無疑對提高國內工程公司EPC能力有著非常重要的意義。國外工程公司EPC管理運行體系課劃分為兩大類，即以JGC公司和TPL公司為代表的日式體系和歐美體系，其主要特點如下：

1）合理的組織機構設置和明確的責任分工構成了其管理體系的核心。

在一個完整的EPC總承包項目中，JGC和TPL均實行的是項目主任直接領導下的項目經理和現成經理分別負責制。其中項目經理的主要責任為總部階段的設計和大宗材料采購的訂貨工作，當在總部的主要工作完成后，項目經理即被安排至其他項目任職，充分發揮其專長，剩余的工作則馬上統一移交現場，由現場經理繼續執行。項目主任一般由公司高層領導出任，因此在資源的協調和政策的制定上都有比較強的力度，項目主任可以同時監管幾個大型工程，這樣既提高了公司高層次人員的使用效率，同時也加強了項目之間的協調力度。

2）深度細化的全過程掌控性管理模式是國際工程公司EPC的主流運作方式。

以JGC為代表的日式體系采取的是完全掌控模式，其合同標段往往劃分得細且專業，提供的設計文件詳細深化到施工加施工圖階段。因此，在其下工作的分承包方一般只需按照總承包要求配備資源、組織施工，其全部施工活動和施工過程均在總承包計劃和控制之下。

以TPL為代表的歐美模式則采取的是部分掌控模式，其合同標段一般劃分得比較大且綜合性強，其設計文件一般為施工圖深度，計劃到三級，施工組織和過程管理則以施工工程師為主體，包括施工協調、質量檢查、工程量統計等。該種模式需要分承包商有較強的自主管理能力和技術實力，相對JGC模式而言，總包控制外的風險加大，但管理人員數量和管理成本較低。

3）完善統一的文件體系是國際工程公司EPC運行高效地法寶。

經過多年的實踐經驗和不斷的持續完善，無論JGC還是TPL均建立起了一套以工程量清單為核心和聯系紐帶的一體化文件體系，其工程量清單子目與最底層的WBS工作包相對應，從而使設計、采購、施工的組織安排有了共同的基礎和協調一致的標準。

4）長期積累的工程經驗數據和模板文件為其EPC的高效運行奠定了堅實的基礎。

國際工程公司都十分重視歷史經驗數據的積累，并以此建立新工程的計劃執行基準。TPL公司幾乎每個專業都建立了自己的歷史數據庫和模板文件，這使得公司在項目定義階段的工作變得非常輕松和快捷，同時制定的方案、計劃也更為準確。而這一點卻恰恰是國內公司最為欠缺的部分。

5）以信譽為紐帶、以長期共贏為目標形成的數量龐大、長期穩定的供應商、分包商資源，成為國際工程公司EPC取得輝煌成績的保證。

國際工程公司都十分重視合格采購供應商和施工分承包方的發展和建設，并全球范圍內形成了其獨特的聯合伙伴關系。其非常重視供應商和分別承包方的體系建設，并最大程度地將總包的管理體系、方法、標準和要求傳輸給其合格的潛在合作伙伴，與之成為實際意義上的工程承包合作聯合體。

在某種意義上，國際工程公司的這種做法把項目的一次性特點擴大到一定時間范圍內的多項目聯合管理和運作的一次性，從而大大減少了來自合同第三方不確定風險。

6）雄厚的管理和技術人才優勢和人才競爭策略成為國際工程公司制勝的有力武器。

國際工程公司均無比重視高端管理和技術人才培養，其對關鍵人員的聘用和晉升有著非常嚴格的條件和限制，在體系文件、內部管理制度的培訓工作上扎實到位。筆者曾接觸到外方技術專家，雖然在技術方案的制定、知識面擴展方面可能與中國經驗豐富的工程師無法比擬，但無不對其公司內部的體系要求、技術規定爛熟于胸。同時長期的工作習慣培養使其做任何一項事情均循規蹈矩、一絲不茍，極大地提高了體系文件的貫徹力度和執行效果。

7）項目信息化軟件的廣泛和深化應用為其跨國經營和高效運行管理提供了良好的平臺和手段。

國際工程公司在信息化技術方面都有著國內工程公司無法比擬的優勢。不僅如PDS、MARIAN、P3等大型項目管理軟件的應用到了爐火純青的地步，且其各個專業人員對EXCEL、ACCESS的掌握也讓人嘆為觀止，數據化管理方式已滲透到其管理的各個層面，量化讓項目的進程脈絡清晰。

8）不斷的總結完善和持續改進成為其主流管理文化

無論是JGC還是TPL，擁有著無比深厚的管理文化底蘊和工程經驗基礎，經過幾代人的傳承和不斷完善，并吸取了當今項目管理理論研究的最新成果而成的。其內容以深入人心、規定已成習慣，整個管理架構的運行猶如一臺無數零件組裝而成的龐大復雜機器，協調而有序。

沉淀和總結并不不斷持續改進是兩家公司締造當今體系的法寶。而這恰恰是國內公司管理發展的誤區，過去許多好的方法、經驗要么沒有認真總結，要么被以后的某些所謂創新所取代，結果往往是雖有“百年歷史”、但永遠是“新開小店”。

2 國內EPC工程總承包的發展和存在問題分析

EPC工程總承包管理模式也在近幾年得到非常廣泛的應用。但由于發展時間較短，相對于國際一線公司，轉型過后的EPC工程公司還存有較大差距，主要在以下幾個方面體現：

1）目前我國工程行業現有格局因歷史問題與國外的差異比較大。國內并不能完全照搬國外已經發展成熟的EPC管理經驗；因此對EPC管理模式中理解和應用中差異很大，具體操作方法的指定和使用上也還停留在理論和理念的探討。在執行總承包項目中，國內的EPC工程公司也難以形成自己的體系或者貫徹自己的模式；

2）EPC模式的使用晚于工程監理。現今EPC的工程公司多數是從監理發展而成，絕大多數施工單位中都具有施工總承包能力和自主管理體系，使目前的EPC工程總承包的運行模式更偏向于監理公司；

3）由于轉型的EPC模式以設計為主，在遇到設計、采購、施工中產生的有序銜接問題，并未能在操作的層面上有效地解決，也缺乏將問題有效連接。推進模式距離“施工驅動型”或“時間驅動型”的差距比較大。公司內部也存在著內部設計、采購、施工脫節的嚴重問題；

4）高端管理綜合人才嚴重缺乏。員工對全面掌控設計、采購、施工甚至是開車服務都缺乏經驗，這也已成為了制約公司發展的瓶頸；

5）雖然各公司均大致擁有了自己合格的供應商和分承包方，但在管理體系、制造標準等方面，還遠未能深化整合。因此難以保證施工中各部門協作的一致和聯動；

6）經驗主義占具主導地位。目前，信息化技術落后于國外主流，而技術經驗數據的積累也剛起步。尤其是大型高端項目中，P3（Primavera Project Planner)等還無法在管理中合理使用。由于經驗尚淺，定義新項目沒有一個現行基準，導致多數工程盲目執行。

3 如何對EPC工程總承包運行效率進行加快和提升。

在高速發展的社會環境下，在我國大型工程項目建設過程中，推行和實施EPC管理意義重大。我們應對EPC工程總承包的運行效率應進行進一步的加快與提升。

1）工程實施的體系規范需要加快制定和推出，深入規范各項目負責人的行為，使公司實施項目工程總承包具有優秀的運行環境。

在新實施的《建設項目工程總承包管理規范》中，推行EPC項目的工作獲得了有力的支持。在此基礎上，制定并推出標準合同樣本是下一步的重點，各EPC工程公司都應對企業內部的定額制度進行重或完善；

2）EPC工程公司應盡快建立和完善總承包的內部管理模式和運行體制。由于面對的市場環境和管理對象不一，建議可以考慮兩個方面：一是采用半掌控型（以TPL為代表）的管理模式，二是全掌控型（日揮JGC為代表）管理體系模式；

3）加強企業設計，重建與完善過往由施工為控制主線的體系文件，利用WBS工作結構，充分分解至最小工作包的聯系紐帶作用，既可突出解決分離和脫節的問題，也從程序上改進了EPC的內部融合和運行速度；

4）加大管理人才培養力度，注重對操作程序的培訓工作，培養出一群即懂得設計管理和采購管理又對施工組織有經驗的項目經理。對提高內部體系的執行力度以及執行效果有極大提升；

5）全方位應用P3項目管理軟件，建立核心進度、費用執行的P3體系。建立基礎數據庫，重視原始數據的積累，積極推進工程的量化管理；

6）參照國外主流的做法，對供應商和分承包方進行積極的培訓和提高選擇標準，努力達到雙贏。

總之，大力加強和提高EPC總承包模式在國內的建設，使其不斷完善，加大對企業的綜合性管理體制的運行效率，強化人才培養和信息化建設的有力開展，使其盡快步入良性管理模式當中去。