淺談標桿管理作為企業管理中的意義

高純子

(普蘭店市職業教育中心，遼寧 普蘭店 116200)

標桿管理、企業再造、戰略聯盟被稱為20 世紀90年代三大管理方法，在全球眾多大型企業中都在應用，并且取得了突出的成績。目前，標桿管理也越來越受到國內企業的重視，并被視為企業提升經營管理水平的一個重要途徑。本文簡要介紹了標桿管理的歷史，針對懷柔供電公司標桿管理工作進行了詳細介紹，并提出了存在的相關問題和今后的工作思路，以期為其他公司提供借鑒。

1 標桿管理的歷史和概念

1.1 標桿管理的歷史

標桿管理產生于20 世紀70年代末至80年代初美國企業“學習日本經驗”的運動中，施樂公司首開標桿管理先河，隨后，西方企業紛紛學習借鑒，形成“標桿管理浪潮”。據統計，全球500 強企業中有近90%的企業應用了標桿管理，如施樂、柯達、福特、IBM 等行業領袖。那些通過標桿管理取得系統突破的企業，其投資回報都在五倍以上。

1.2 標桿管理的概念

標桿管理是指不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業得到不斷的改進，并進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。標桿思維關注更優方法、更優流程、更優模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術、知識、績效的精細化。

標桿管理的實施過程可簡單概括為八個字，即：立標、追標、超標、創標。

2 標桿管理的種類

從適合企業類型的范圍和內在的結構方式上，標桿管理可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理和戰略性標桿管理五大類。

內部標桿管理是以企業內部操作為基準的標桿管理，是最簡單、易操作的標桿管理方式之一;競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理，目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者;職能標桿管理是以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理;操作性標桿管理是一種注重公司整體或某個環節的具體運作，并找出達到同行最好的運作方法;戰略性標桿管理是在與同行業最好的公司進行比較的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展，明確和改進公司戰略，提高公司戰略運作水平。

3 懷柔供電公司標桿管理應用實踐

3.1 懷柔供電公司標桿管理現狀

自2005年按照國家電網公司和北京市電力公司統一部署開展標桿管理工作以來，懷柔供電公司建立了常態標桿管理工作機制，制定了相關管理辦法及工作流程，同時建立了績效考核體系，并制定了嚴格的績效考核辦法。標桿管理已成為懷柔供電公司的日常工作之一，并取得了可喜的成績，公司經營管理水平明顯提升，電網供電可靠性逐年提升，人員素質也得到了明顯提高。

3.2 目前存在的問題

1）各部門重視程度不一。由于各專業體系指標權重指數不一，考核程度不同，加之有些指標投入大、產出小，導致各部門對指標管理的力度不一，對于難以提高的指標便放任之，影響了公司整體指標的提升。

2）全員參與程度低。由于指標管理工作主要在各職能部室進行，各工區以及一線班組人員基本上接觸不到指標管理工作，對標桿管理更是理解甚少，所以導致大部分一線人員對標桿管理不聞不問，積極性不高，從而影響了指標管理工作的開展。

3）指標設置存在不合理性。標桿管理在懷柔供電公司還處在一個不斷改進和摸索的階段，指標的設置及分解還存在一定的制約性，導致了一些指標的不合理，主要表現在以下幾個方面：

（1）只注重考核結果，沒有考慮現實條件。有些指標對網架結構依賴性很強，如果沒有一個堅強的網架結構，要完成指標只是空談，但要完善網架結構需要上級主管部門和地區政府的大力配合和資金支持，實現周期長、難度大，短期內想要實現幾乎不可能。

（2）指標制定主觀因素太強，無法實現量化考核。有些指標主要依賴人為的打分考評，但是相關的報告模版卻被固定，靈活性差，這類指標往往容易導致不正之風，影響指標考核的透明度。

（3）指標責任主體不明，導致部門間推諉扯皮。有些指標跨專業，涉及到多個部門，但每個部門都有標準的業務流程，且流程存在相互制約的因素，導致責任主體無法確認，部門之間往往推諉扯皮，從而導致指標無法順利推進。

（4）指標設置存在矛盾，導致此消彼長。有些指標存在矛盾之處，這個指標做好了就必然導致另外一個指標的下降，所以指標管控過程中需要一定的取舍，導致工作人員工作模糊，影響指標管控的積極性。

4 今后懷柔供電公司標桿管理工作的思路

4.1 強化常態機制的建立

1）增強各部門重視程度，強化執行力度。要不斷加強標桿管理宣傳，尤其是加強領導干部的思想宣貫，真正從源頭上重視起來，加大各部門的重視程度，才能夠將標桿管理工作真正執行下去。

2）增加績效考核力度，實現全員共同參與。在加強培訓宣傳的基礎上，不斷加強全員績效考核力度，讓廣大員工真正理解標桿管理，實現全員共同參與，同時通過績效考核手段形成你追我趕的良好態勢，從而促進公司標桿管理的整體水平。

4.2 增加標桿管理的靈活性

1）建立指標評估機制，提高各部門對指標的認可度。建立一套指標合理性評估機制，需反復斟酌指標的設置及分解，多聽取各部門的意見，尤其是指標管理人員和一線班組人員的意見，集思廣益，制定出相對公平、合理的指標，并隨著公司改革形勢的變化進行不斷完善，使各部門對指標的認可度進一步提高。

2）針對跨專業的指標成立標桿管理項目組。對于跨專業的指標，采取對標項目組管理機制，明確牽頭部門，同時給予其一定的考核督辦權利，促使各部門統一聯動協調配合，杜絕推諉扯皮現象的出現。

3）強化交流學習，提升部門指標管控水平。建立一種與上級主管部門和兄弟單位的學習機制，對于不明白的指標及時進行溝通學習，在提升自身指標管控業務水平的基礎上，也能進一步發現指標存在的缺點，從而不斷完善指標設置和管理措施，使公司整體水平得到提升。

4）加強跨界對標，提升標桿靈活性。目前懷柔供電公司主要開展的是同業對標管理，具有一定的局限性，對于行業內部都感到困惑且無法解開的問題，可借鑒別的行業類似的問題是如何解決的，也許能夠找到適合電力企業的獨特靈感。同時可采用“逆向對標”的方式，對目前公司落后指標單獨進行專題匯報，同時請上級主管和其他各單位專家來公司共同診斷，提出改進建議，從而促使各部門主動尋找解決辦法，提升指標管控水平。

5 結束語

標桿管理是提高企業經營管理水平及經濟效益的一種有效方法，如何開展好標桿管理工作是擺在各企業面前的一個重要課題，本文從懷柔供電公司標桿管理應用實踐入手，分析了標桿管理的現狀及存在的問題，同時提出了一些標桿管理的工作思路，為其他企業提供了有益的借鑒。