萬達砸50億元做電商靠譜嗎

唐人

近日傳出萬達要聯合包括阿里在內的幾家中國最大的電商公司，共同成立萬達電商，首期計劃投資50億元，打造史上最強的O2O模式，使萬達成為O2O的代名詞。萬達的這個電商計劃靠譜嗎？

大家一定還記得2年前萬達做電商的高潮，200萬元高薪聘請電商總經理的傳聞應該能夠人選2012年電商發展10大新聞。2年過去了，我們不曾聽到萬達電商成功的信息，萬達當初聘請的電商總經理也離開了萬達。怎么突然萬達又開始高調重新部署電商了？從一開始，萬達電商的定位就是O2O。2013年底上線的萬匯網，也是建立在為線下商場服務的基礎上。效果如何，可能還待時間來驗證。突然間，萬達的高調重新發展電商似乎完全忽視過去這一年多萬達電商的存在，似乎在暗示萬達對前期電商工作的不滿意。

大家也一定對2012年底王健林與馬云那一億元的賭局還記憶猶新。當初我評論說：“現在馬云和王健林還在兩個不同山頭上隔山相賭，可是到了2020年，可能發現兩人都在同一個山頭上了，誰贏誰輸難以說清。”不料只隔一年半，王馬開始談聯盟了！

王健林想和諸多家最大的電商合作，應該不是為了資金，也不是為了技術。因為老王最不缺的就是錢，技術也是能夠花錢買到的。老王看中的，應該是這些電商已有的流量。不是要O2O嗎？線上不是要下來嗎？俺老王在線下給諸位電商老大接著呢！請下來吧。

理想的豐滿VS現實的骨感，說的就是這類規劃的實施。

我曾分析過線上下不來的原因不是線下沒有人接著，而是線上和線下有著不同的經營業務結構，其中最大的不同就是成本結構。馬云線下也不缺哥們，可就是這個引爆了成本結構的不同，使得我們馬大俠硬是無法讓天下沒有難做的O2O生意。萬達商場的經營成本結構能夠迎合線上的競爭需求嗎？換句話說，萬達商場的產品能夠以淘寶天貓價銷售嗎？如果不能，那這個O2O大合作可能還要另辟蹊徑。

另外還有，這樣的線上線下聯合的O2O究竟以誰為主？這是這種所謂強強聯手中最難解的難題。線上做O2O要閉環，就是要讓流量和收入回到線上去。這樣的O2O老王同意嗎？如果老王不讓線上的流量回到線上去，又讓老馬情何以堪？

問題的根源在于萬達似乎還沒想好具體的O2O模式，還沒想好電商怎么做。

互聯網能夠成就航空母艦，但是互聯網承載不了一艘現成的航空母艦。我們所見到的互聯網巨頭，幾乎無一不是從草根成長起來的。互聯網企業的發展秘訣是，模式對了，砸錢才有效。否則砸再多的錢也是白砸。

萬達要砸50億元，可是目前怎么做電商還沒搞清楚，更不要說模式對頭了。所以說這50億元的錢怎么砸都成問題。說實在的，如果萬達說拿出5000萬元來，在某個商場做電商O2O實驗，成功了全面推廣。這要比這個50億元投資做史上最強O2O的電商計劃要靠譜得多。

那么，萬達的電商應該怎么做？我用這個機會大言不慚地展示一下我有關傳統企業發展電商的四項基本原則。

首先是“一個根本目的”，就是要提高企業的市場競爭力。作為傳統商場，萬達電商的目的，應該是通過互聯網技術的應用，來提升萬達商場用戶的消費體驗。至于流量的增加，那是消費體驗的結果；至于O2O模式，那要看是否能夠提升消費體驗；至于大數據應用，那也是為了提升消費體驗。說白了，就是萬達商場的互聯網化。

其次是“一項核心業務”。萬達的核心業務顯然應該是線下商場的經營發展而不是線上電商。所以說萬達電商要圍繞線下業務展開，用互聯網的技術來增強萬達商場業務的競爭力。從萬達的電商規劃來看，似乎還是把業務分為線上和線下，比如說，王健林特別指出要把電商做成萬達集團的第五支柱。這就不是“一項核心業務”的思維。

第三是“一場組織變革”。作為傳統商場，萬達所面臨的電商發展應該是一場組織變革。從組織戰略思維、企業文化、業務流程、組織結構、業務成本結構、利益分配機制等全方位的變革。發展電商絕不是建立一個電商部門那么簡單。這是萬達應該引起重視的方面。如果沒有組織變革，電商發展會遇到很大麻煩，而且走不遠。

最后是“一場持久戰爭”。傳統企業的電商發展是一場持久的組織變革，然而傳統企業大都心急，希望一口吃成個胖子。心急的心態是由雄厚的資金為支撐，認為只要砸更多的錢，就能夠迅速建起羅馬城。可這是違反互聯網企業發展規律的。想想阿里來往app的命運，或許會明白一點。疾風暴雨做不了電商。

萬達做電商，要有耐心，要允許團隊對模式的探索和時間對模式的檢驗，要有打持久戰的心態。

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