技術征途演進

楊志杰

在技術和商業激蕩向前的今天，CIO們的技術征途不斷在演進，這是一條沒有終點的道路，直到商業變革的盡頭。

這是最壞的時代，也是最好的時代。CIO們作為一個新的商業階層已經崛起，在洶涌而來的技術浪潮面前，CIO們和他們所在的企業，可能會彷徨，也可能面臨各種抉擇，必須要做出一個又一個艱難而痛苦的決定；但技術對商業的變革同樣讓人激情澎湃，CIO們的征程不再僅僅是機房、設備和系統，而是商業時代的星辰和大海。

大時代

過去的10個月，阿里巴巴集團CTO王堅總會將“云棲小鎮”里發生的故事掛在嘴邊。

云棲小鎮位于杭州轉塘，是阿里云聯合諸多云計算企業成立的云計算生態聯盟。按照王堅的描述：“想要把中國的云計算生態建立起來”。聯盟中最小的成員是一家只有三個人的公司，大的成員企業，員工近三萬。

王堅堅信，一個云計算加數據的大時代，已經拉開帷幕。

他說，兩、三年前業界談云計算是否安全，后來大家談到底是選擇公有云還是私有云。“再過一段時間，你會發現花了大量時間討論了沒有意義的事情，因為實踐者已經走到了前面。”

王堅的故事列表里有許多實踐者。

回頭來看，余額寶，或者說天弘基金，認為自己做了一個痛苦而正確的決定。最初打算擴容IT系統時，天弘基金預計花費8000萬元，但當時并沒有這么多資金，即便是能夠籌措到錢，暫時滿足了業務要求，在很短的一段時間內，相同的需求和資金挑戰還是會再次出現。而且，傳統IT系統的擴容至少需要3到6個月。這也意味著，這段時間內，天弘基金將難以擴張業務。隨后天弘基金在兩個月內將整個IT系統搬到了云上。

在不到一年的時間里，天弘基金發展成為了世界第三大貨幣基金。“互聯網和云上的計算基礎設施，使得我們進入了一個激情澎湃的時代。”王堅說，那些看起來與云計算沒有關系的企業，正在使用云計算創造出海量應用。技術浪潮改變了商業環境，也在推動著商業模式的持續革新。

幾年前，王堅離開微軟加入阿里巴巴，馬云希望他能幫助阿里建立起世界級的技術團隊。王堅負責規劃、制定和實施了阿里的技術發展戰略，主導建設了阿里云飛天平臺、阿里云OS等系統。去年，他卸任了阿里云總裁職務，專注于CTO的工作，開始了新的征程。

阿里云是阿里旗下一家向第三方客戶提供云計算資源的公司，同時也支撐阿里巴巴集團的云計算需求，集團內部亦有一個強大的IT團隊。

在王堅看來，即使對阿里巴巴而言，阿里云也是一個巨大的創新。“任何創新最大的挑戰首先來自內部，現在阿里云已經度過了創新死在內部的時期，但這并不意味著在外部就一定會取得成功。”

現在，在公眾場合中出現的王堅，更多扮演了為云生態吶喊的角色。他說，阿里云上的每個商業故事都令人感動。創業者們投入了“身家性命”，希望能夠改變一些什么，一個名為12308的網站試圖將中國所有汽車站，每張汽車票的交易納入其中，一個創業團隊希望將中國3000萬大學生的課表放于互聯網。“如果沒有互聯網和云計算，沒有非常容易就能獲得的計算資源，這些故事永遠都不會發生。”

“在阿里云上完成自己事業的人的重要性，遠遠超出阿里云本身。”王堅說，他要確保對內、對外的IT服務，來自于同一個基礎設施；他也要使得云計算和大數據真正成為阿里巴巴不可分割的一部分。阿里巴巴對商業社會的影響越來越大，只有自己做到了這一點，才有可能推動更多的企業、更多的商業進入互聯網、云及數據時代。

新征程

CIO們的技術創新，始于商業，發軔于技術，終又歸于商業，這是一條沒有終點的道路，直到商業變革的盡頭。

過去三年，京東商城技術副總裁馬松擔任了京東618店慶大型促銷活動的總指揮。

在馬松的指揮室里，有著數十個屏幕，時時展示著京東所有業務條塊的運行狀況。來自京東技術研發體系各個部門的工程師們，緊盯著網站的流量和交易數據。

對于想要做“中國最有影響力的技術團隊”的京東工程師們而言，618是每年一次的大考。在京東內部有一個共識：一個計算機工程師該以怎樣的態度和方式來工作和學習？那就是參與618，發現問題，解決問題。

馬松說，618是一場與流量的戰爭。繁多的促銷活動經常會將流量推向峰值，某個時間點的最高訂單數可能會與日常相差1000倍，如果按照最高峰值來準備IT資源，那么平時就會有大量的閑置，IT系統性能的每一點增加都需要數以億計的投資，如何最有效地讓流量變現是非常大的技術挑戰。

京東的技術體系、架構和系統能不能夠承受住流量的考驗，人才有沒有足夠的儲備，交易流程是不是合理，銷售排名、推薦和好評等能否按照流量有序地整理出來，支付體系是否完整，乃至貨品的倉儲和物流等一系列環節的技術實現，都需要提前仔細考量。

此外，618也會遭遇諸多風險，包括來自互聯網的惡意攻擊、機器注冊搶購和刷單、黃牛黨、虛假交易、盜號和職業差評師等。

馬松和他的團隊很早就開始了今年的準備工作。4月17日，馬松召開了京東營銷研發618備戰啟動會議，在6月13日誓師大會前的兩個月時間里，馬松帶領京東的工程師們為618準備了1000多個應急預案。馬松從研發體系的各個部門調動人員，共組建了120多個技術細分小組，包括庫存組、價格組、促銷組、搜索組等，進行了60多次實戰演習，反復評估和優化了所有系統的每個環節，量化了各個系統能夠承載的壓力區間，明晰了京東龐大而復雜的技術體系中每一個環節的執行能力。

電商的線上營銷有賴于流量，流量變現離不開技術。馬松說：“京東有大量的創新應用呵護流量變現。”

目前，京東的秒殺系統已經能夠承受六位數的處理能力；支撐饑餓營銷模式的預售系統，可以在秒級內處理七位數的訂單，完成流量泄洪；京東也打造了防止惡意訂單的京東衛士系統；基于大數據推出了千人千面的搜索引擎，即根據用戶畫像，為不同的用戶提供不同的搜索結果。

據馬松介紹，現在京東超過28%的客服問題可以由機器人回答；顧客還可以與機器人聊天，有賴于大數據分析，機器人能夠知道顧客多久沒有訪問京東，之前購買的產品是否易用，甚至還會詢問顧客的寶寶身體如何，奶粉好不好吃等個性化問題。

618是京東的一場戰爭，馬松反復強調，他介紹說，京東的基礎運維部在20天內，部署了超過4000臺服務器；設備和網絡兩個部門，在一個月內將一個機房的所有核心系統的網絡升級到了萬兆網；零售平臺從6月17日到19日，每天都有超過30人24小時值守；各個技術細分小組經受住了考驗。

在618活動結束的時候，馬松為618團隊準備了啤酒和紅酒，時間已是深夜，618團隊之外的許多京東員工也都沒有離開，大家一直等待慶功的時刻。“這是一件激情澎湃的事情，技術創新沒有止境。”馬松說，2013年京東交易額達到了1255億元，技術團隊超過3000人，京東的奇跡是技術驅動帶來的。在他看來，線上經營的本質是精細化管理，對銷售額、毛利率、庫存周轉率、庫銷比、現金流等等所有指標的追求，靠的都是數據，都要通過技術創新來實現。

多改變

互聯網一次又一次證明了它是能夠產生商業奇跡的沃土，互聯網也以強悍的方式革新著傳統的商業。

作為先行者，支付寶首席架構師程立對互聯網金融技術有著深刻的理解。

與電商平臺相似，互聯網金融也要面對不斷出現的大流量、高并發等各種挑戰，也要保持系統的穩定性，要保障用戶隨時隨地能夠獲取到服務。特別的是，互聯網金融平臺還需要支持1元甚至更小金額的交易。程立說，去年雙十一時，運費險銷售規模超過了1億筆，而單價卻大多為幾毛錢，如果采用傳統金融技術，從常規系統單筆交易的處理成本來看，這個生意虧本。“必須依靠技術創新，持續降低交易成本，做到即使是單價一元錢的交易也要有利潤。成本不降低，互聯網金融是做不起來的。”

數據是互聯網金融服務的核心內容，如何通過海量數據的分析，識別與理解客戶，在需要分析結果時，隨時獲得，至關重要，程立說，金融大數據的分析結果要極為精確，不能有一點誤差，以授信為例，如果出現差錯，就會面臨巨大風險。“從數據的質量到計算的可靠性，互聯網金融對技術都有著很高的要求。”

最初，支付寶只為淘寶網提供交易擔保和支付功能。2005年轉型為獨立第三方支付平臺，同時向其他互聯網商戶開放了支付和賬戶體系。

這段時期，支付寶技術團隊需要滿足越來越多用戶的個性化需求，并為不同行業定制更有針對性的解決方案。早期煙囪式架構，每拓展一個新應用場景，就需要開發一個新程序，隨著時間的推移，系統就由一堆“孤島”構成，各應用之間也存在相當多冗余功能，開始制約業務發展。

2007年起，技術團隊對煙囪式架構進行了大規模的重構，建立了分布服務與分布事務處理的整套框架，最終將支付寶建立在了SOA架構之上。

2010年雙十一當天，3000多萬筆交易使支付寶系統的處理量被撐大到平時的數倍以上。程立說，凌晨第一個支付高峰就出乎所有人意料，隨后各種各樣的問題如潮水般出現，雖然最終頂住了挑戰，但感覺就像是將一個沉重的杠鈴舉了一整天。技術團隊意識到第二代技術架構也到了負荷極限，必須做出改變。

從煙囪式架構，到SOA架構，再到現在，支付寶已完成了向云平臺的遷移，成功構建了云支付架構。支付寶平臺的處理能力也從創建之初的1萬筆/天，發展到了可支持數億筆/天、數萬筆/秒。

新一代的支付寶系統將基礎設施建在了阿里云的計算平臺之上；在IAAS之上構建了金融技術云，這是一個金融PAAS平臺，解決的是大規模實時與批量交易處理、分布式服務運行與管控、敏捷研發和持續交付等問題；向上是支付寶數據云，以應對海量數據的管理、分析、挖掘、流轉與服務等挑戰；再向上是封裝成SAAS平臺的核心業務系統。除了余額寶外，微貸平臺也是非常重要的一款金融產品。微貸平臺誕生在阿里云上，其核心是以大數據平臺為基礎的一個云決策平臺，依托云計算和大數據，平臺能夠靈活準確地判斷客戶的信用。

程立說，云計算、大數據，加上支付寶為互聯網金融業務特別設計的中間件、數據庫與架構，是支撐小微金融服務發展與創新的理想架構，阿里云與支付寶實現并驗證了上述“參考架構”與技術平臺。去年雙十一大促當天，這個架構成功支撐了1.88億筆交易。

在云和大數據的時代，程立和他的團隊的征程才剛剛開始。

再出發

這是一個唯快不破的互聯網時代，CIO們的身影更加忙碌了，技術與戰略、管理、營銷等各個領域交織在了一起，很難明確區分它們的界限。

2012年，做了17年IT工作的袁勇，開始主導太古飲料的流程改造工作。

太古飲料是可口可樂瓶裝商之一，負責中國內地7個省、香港、臺灣以及美國西部大部地區可口可樂產品的制造、銷售及分銷。

流程是企業的無形資產，關乎企業的運行效率。對客戶的響應速度是可口可樂這樣的飲料快銷企業的核心競爭力，流程的梳理和改造對太古飲料也就有了至關重要的意義。

對于流程改造工作，袁勇充滿了熱情。袁勇和太古飲料的流程改善團隊越來越像哲學家，在工作中，常常會問起“從哪里來，到哪里去，我是誰”這樣的問題。在他看來，流程的改造要問對問題，要讓正確的人做正確的事情，要知道現實的流程是怎樣的，未來的流程又是怎樣，現實與未來的差異評估分析，“這時創新思維就產生了”。

他首先從客戶最關心的三項問題“冷飲設備投放退庫、折扣返還、不良品調換”入手進行了流程的改造。其中，最典型的案例是不良品調換。

之前，太古飲料一些廠房回收的不良品率居高不下。經過抽查，發現其中60%的回收品不是真實不良品。針對不良品調換，太古可樂本來有著“業務代表在客戶現場拍照，后臺7到9層審批，司機到現場調換”一整套制度，但問題仍然出現了。流程改善組發現，這個流程雖然有很多人在審核，但是誰都不對此負責，而且流程漫長，客戶投訴頻發。因為客戶容易與司機就產品是不是不良品發生爭執，從而司機大多不愿意去回收不良品，客戶本想快速調換不良品卻變成了投訴。

不良品調換流程改造必須解決兩個問題，一是確保回收品是真實不良品，二是及時為客戶調換不良品。這是無可爭辯的共識，于是新的流程確立了：業務代表按照標準查驗回收品，對確認的不良品進行封箱處理，然后通過移動終端立刻提交申請，主管當天完成審批，司機調換時只需確認封箱完整就可以運回倉庫，倉庫人員再按照業務代表輸入的信息對實物交叉查驗即可。

流程改造后，審批從七步變為了一步，不良品的調換率同期降低了83.7%，客戶申請調換的不良品69%能夠隨客戶的訂單在24小時內調換，在一個試推行的廠房，3個月左右節省了上百萬元。不良品比例降到了萬分之三。

為了確保流程改造落地，袁勇推行了“流程改善121”模式，即針對同一個流程，在兩個廠房采用相同的改善技術來實施。通過互相對實施方式和結果的比照、溝通，雙方最后終能走向相同的正確道路，這打破了傳統IT與業務流程梳理的困境。

未來路

像袁勇一樣，從2012年開始，新奧集團CIO韋有雙也走上了自己的新征程。

兼任新奧能源研究院副院長職務之后，韋有雙有了新的使命，就是利用IT技術改變傳統能源的使用方式。“互聯網能源”成為了他的口頭禪。

新奧集團的愿景是做現代能源體系的推動者。現代能源體系正在由集中式向分布式過度。相對傳統采用大容量設備、集中生產，然后通過專門的輸送設施，將能源輸送給大范圍用戶的集中式供能的方式，分布式能源系統直接面向用戶，按用戶的需求就地生產并供應能量，減少了能源傳輸過程中現存的巨大浪費。

新奧有一個名為催化燃燒的核心專利技術，燃燒效率達到了99.5%以上，其也已經研發出了一種名為泛能機的設備。通過泛能機，家庭用戶可以將天然氣、煤、甲醇，二乙甲酩或者是其他原料，轉化為自己需要的電、冷和熱等能源。

韋有雙舉例說，用戶只購買和燃燒天然氣，在制冷或制熱的同時，泛能機也可以發電，將電能銷售給大電網，這就有了一筆收益，相當于用戶免費或者用很低的成本，獲得了冷熱能。在晚上，用戶可以發電自用，而在白天，可以將生產的電能銷售給大網。“這是一種全新的商業模式。”

新奧的愿望是向家庭用戶提供智能化分布式能源解決方案，作為家庭的供能設備，泛能機還可以與屋頂上的光伏、小區的地源熱泵等結合起來，綜合提供能量。后臺系統會幫助用戶優先使用可再生能源。

智能化管理是這個解決方案的核心要素，系統將能夠感知到每一個用能設備的工作狀態，反過來通知供能設備如何更好、更經濟的運行，去匹配這些需求。

更進一步，如果一棟樓的每家每戶都有這樣的設備，那么他們之間就可以在大平臺上進行交易和銷售。

這就是所謂的互聯網能源，新奧希望在未來建成泛能網，依靠互聯網、能源網、物聯網的整合應用，將大量泛能機連接在一起，使得能源應用的效率最大化，排放最小化。

IT的價值在于將海量的設備連接在一起，使不同的設備互動，并依靠綜合算法，提高整個能源網絡中每一臺機器的效率，并建立一整套完整的控制系統，讓運營商、用戶和管理部門能夠清晰地看到收益。