瘋狂的信眾

馮一萌

“馬云不是說來公司開分享會嗎？去年他沒有做到。”

這是阿里巴巴公司內部交流平臺“阿里味兒”（Aliway）最新一條質疑馬云的帖子。

“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。阿里巴巴員工，不管職位高低，都可以在“阿里味兒”上自由表達自己的觀點，直言部門主管的待遇不公，質疑大老板馬云，甚至有集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。

當然，在這里，員工更多是對問題產品反復挑刺，產品開發團隊則可在上面自我辯護。員工一天花數小時在這些討論上也是常有的事。通常，一些尖銳的批評意見會刷出數百頁，比如最初用戶體驗不盡如人意的“支付寶錢包”發布時就是如此。員工也可以在“阿里味兒”上通過征求大家的想法，就自己感到不滿的績效考評結果提出意見，管理人員比普通員工更多訴諸這一手段。

報復行為被明令禁止，但參與者可以選擇通過虛擬積分對評論者予以獎勵或懲罰——馬云自己也常因發表不受待見的言論而被減“芝麻”（這種虛擬積分的名字）。

在阿里巴巴員工眼中，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，但與此同時，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象也愈加鮮明。

14年前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的 “產業生態圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”（員工）已經擴容到24000人。

價值觀通關制

3年前，王珺在花旗銀行負責銀行產品設計，那時候她第一次和支付寶的人開會，對方穿著拖鞋背著雙肩包步入會議室，王珺形容自己當時看到這身裝束的心情是“驚呆了”——難道不應該西裝革履嗎？

3年之后，王珺有機會加入小微金服，面試很順利，她輕松拿到了OFFER，不過，HR在面試結束時候笑著告訴她：“以后可以不用穿那么正式，這兒只有兩類人穿西裝，一類是保安，一類是小偷。”

王珺現在是余額寶的產品經理，在這里工作了5個月之后，她已經完全適應了小微金服的穿衣風格，她把以前周末才穿的牛仔褲T-Shirt平時穿出來，而以前在銀行工作時積攢的西服套裝只能在出門見客戶時才有機會曬曬太陽。

作為一個跨行業的公司新人，她有機會進一步感受到了這家公司和外資銀行的不一樣，和外資銀行同事與同事之間相對冷漠的人際關系相比，小微金服的同事之間顯得很溫情，她工作碰到困難找錯了負責的同事，這個同事放下自己手里的工作幫她打了好幾個電話找到了對的人，這個小細節讓她相當感動。

王珺后來才知道，這個小細節正是小微金服價值觀的體現。馬云一直不厭其煩地對外宣傳公司價值排序：客戶第一、員工第二、股東第三。在阿里巴巴文化里，有一套價值體系，被稱為“六脈神劍”，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業。這套價值體系是阿里巴巴企業文化的內核，也是企業制定一切業務決策和管理規則的基礎。

而小微金服的價值體系和阿里巴巴集團的價值體系保持一致，員工甚至已將這些原則自覺轉化為日常行為。小微金服將“六脈神劍”包含的六大價值觀分解成5條行動指標，每條占1分，且每一條行動指標的難度和要求都高于前一條。比如，“團隊合作”的價值觀被分解成5條行動指標，第一條做到了，得1分，然后再看能不能做到第二條。以此類推，類似通關制。

團隊合作這條價值觀的關鍵在于“主動”，“并不是說同事請你幫忙，你做到了就可以，而是要主動去問同事是否需要幫助，或者當發現同事需要幫助時，主動提出建設性意見?！毙∥⒔鸱撠熴y行運營的明姬解釋說，而對核心管理層的價值觀考核則更為嚴格，他們需要遵循的價值標準在“六脈神劍”基礎上還增加了“眼光”、“胸懷”和“超越伯樂”，逐條進行考核。

在產品設計上，這家公司的員工恪守客戶利益至上原則。之前，支付寶推出了水電氣繳費，后來又開通的400多家醫院在線掛號業務，拓展每一個業務領域，談每一次合作，都有大量工作要做，會遭遇很多困難阻撓，但只要方向是對的，只要對客戶是有價值的，員工都會義無返顧地去做。

讓天弘基金品牌管理部副總經理丁學梅印象深刻的是第一次和小微的員工接觸，和傳統金融公司開會正襟危坐的樣子明顯不同，小微的會議室里放著一塊寫字板，只要誰想到什么新點子都會在寫字板上分享，一群人不管職級大小為了一個方案爭論不休，最后誰說服了大家就聽誰的，這種熱烈直率的開會模式在傳統金融公司幾乎很難見到。

作為余額寶的負責人，王珺剛加入余額寶團隊的時候，余額寶正在風口浪尖，被稱為金融創新的“鯰魚”，由于余額寶用戶體量超大，公司內部用戶的意見建議也相當多，諸多公司內部員工在用余額寶時遇到的問題以及他們建設性的意見都被歸總到余額寶團隊，而余額寶團隊要對這些問題予以高質量的回復。

有一次，王珺的下屬不幸登上了公司一樓的小黑榜，他這樣回復一個問題：“親，問題收到了哦。”這被視為低質量的回復，而登上小紅榜的回復范例則為：“你的建議已經被采納了，會在7月31日排期上線的。”

“除了產品，公司內部各項流程都因為公司員工的建議不斷優化?！?小微金服招財寶平臺BD郭子說，報銷流程、法務合同的審核、IT安裝更新流程這些都是被不斷優化的，讓他覺得比較滿意的是，公司員工每年一度的outing在被員工多次吐槽后也有了更為人性化改進——以前是公司說去哪兒就哪兒，現在如果員工有自己感興趣的地方可以自組旅游團隊，公司支付相應的費用。

“產品經理是條狗”

阿里巴巴的愿景里有一條：做幸福指數最高的企業。每一個到過小微金服公司的人，大約都會羨慕這里員工的工作環境。辦公室邊上設有孕婦休息室、理療室、醫務室、兒童玩樂區、臺球室、健身房等功能區。公司還為員工舉行集體婚禮，更推出了一系列讓員工生活更有保障的計劃，如蒲公英互助計劃、彩虹計劃等等。

關于IT男，很多人腦海中可能都會閃過這樣的印象：蓬亂的頭發搭配黑眼圈、脖子上掛著繩子發黑的工牌、T恤和短褲、球鞋雙肩包、邊看手機邊啃蛋餅，完全就是一副屌絲樣。其實他們的形象遠不止這些，每個技術男都有一顆悶騷的心，他們也有自己的興趣愛好。

阿里巴巴公司內部有十多個由員工自發組建的興趣小組，如足球幫、籃球幫、電影幫、攝影幫、輪滑幫、瑜伽幫、銳舞幫、游泳幫、羽毛球幫等。而最近最紅的搖滾樂隊“萬塘路18號”正是支付寶員工中的音樂的愛好者們組成的，這支樂隊創作并演唱的單曲《產品經理是條狗》甚至超越了洗腦神曲《小蘋果》。

《產品經理是條狗》的歌曲靈感來源于一次調侃，今年這支樂隊想一起排練一首新歌，但每次排練都少了還在加班的貝斯手元賽，他后來被樂隊其他成員調侃說他忙的怎么像狗一樣，這個調侃讓他來了靈感，決定新歌就叫 《產品經理是條狗》。

元賽自己就是支付寶錢包O2O業務的產品經理，這首歌真實描述了產品經理在現實工作中遭遇的種種苦逼，反映的也是產品經理真實的工作狀態?！安粌H僅是產品經理，每個工作崗位都不輕松，這首歌也算是反映所有互聯網公司中IT民工的心聲吧?！?元賽說，但是因為這首歌的歌詞真實好玩，很多人聽了之后也表示改變了自己對技術男固有的呆板印象。

“我們希望把品牌年輕化。”抱著這個念頭，支付寶的品牌部看上了樂隊這首接地氣的新歌，在整個團隊的推動下，《產品經理是條狗》MV也進入了計劃中，一個明星的MV拍攝經費約30萬元，由于經費有限，小微金服內部招聘了演員，拍攝時間也壓縮在了一天，他們從凌晨4點開始拍一直拍到第二天凌晨2點，拍攝結束時就連攝像大哥都被這首神曲洗腦會不自覺哼上兩句，這首MV也不出意外地紅了。

截至7月18日，《產品經理是條狗》全網音頻點擊超過15萬次，視頻點擊超過500萬次，官微推廣產品狗轉發21422次，評論5583次，微博產品狗話題閱讀量3990萬次，榮獲優酷全球華語榜，全球新歌榜，華語熱播榜冠軍，新歌好評榜亞軍。

年輕時尚公司

2004年，支付寶作為針對淘寶網開發的一個電子支付平臺，馬云讓這個團隊“三年之內不用考慮盈利問題”，對支付寶來說主要考核指標在于安全。作為一個涉 及用戶金錢的支付工具，取得用戶安全方面的信任尤為重要。于是，支付寶確立自己的“手印文化”——在支付寶工作滿一年的員工，都可以在一塊盾牌上摁上自己 的手印，并寫下自己對公司的感言掛在墻上；盾牌上的手印意味著對交易客戶安全的承諾。

與其說“手印文化”是支付寶的企業文化，倒不如說這是支付寶員工的成人禮，手印文化對于員工責任感、以消費者安全為導向的具體業務形態，具有極強的個體指導意義，但是卻不能承擔對于員工與團隊的激勵作用。

于是，支付寶又擁有了一種“裸奔計劃”。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內跑上一圈。公司 管理層把“裸奔”當成一劑團隊融合的良藥，下屬員工把完成項目后可以正大光明、開開心心地驅動項目負責人“裸奔”當成對自己的犒勞。“裸奔計劃”不但縱向融合了團隊，還調動了團隊成員的積極性。

小微金服成立于2013年3月，由阿里巴巴原先的支付寶、阿里小貸等金融業務獨立而來?，F在，走進這家公司，等候電梯時員工會自覺地排成幾列，有的手里握杯咖啡，有的戴著耳麥聽音樂，這是一群二十多歲青春洋溢的年輕人，這也是支付寶和阿里巴巴集團都以“橙色”作為公司Logo的顏色的原因。

人力資源部的“十三姨”這樣解釋“橙色”的寓意：激情、溫暖、希望、夢想；“橙”與“成長”的“成”諧音，代表著員工和公司都像橙子一樣在成長，從青澀到成熟，最后散發出香味；同時，“橙子”也代表著阿里巴巴的文化就像有皮、肉、核的橙子一樣，有著豐富的層次。作為阿里巴巴集團的關聯企業，支付寶的“橙色”文化與阿里巴巴集團是一脈相承的。

剛剛完成一輪晉升的招財寶公司總經理陳志明認為自己成長最大的5年都是在小微金服集團，2009年剛剛加入公司的時候，他只是個底層負責理財運營的小員工，但從他加入公司伊始，他就明確了自己的職業路徑并和公司進行了充分的溝通。“現在做招財寶，就像內部創業一樣，公司會對我的夢想扶持。”他說。

事實上，阿里巴巴充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

阿里巴巴的文化管理體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求。

在阿里巴巴人眼中，馬云是留住企業人才的個中高手，就連獵頭公司都給阿里員工打上了“不好挖”的標簽，這無異于對這家公司最高的贊譽。