創始人的超凡魅力

孫黎+李涌

自從社會學大師韋伯定義“魅力型領導”（Charismatic Leadership）以來，創始人的超凡魅力（Charisma）不僅成為媒體聚集的焦點，也成為管理學、領導學的研究重點。這些領袖的“超凡神圣、英雄主義或者模范性品質”在創新企業中尤其鮮明，成為這些企業打破舊有規則、顛覆傳統行業、支持企業高速發展的超凡力量。馬云、雷軍都是典型的例子。這些超凡魅力創始人領導的企業，也具備宗教般的感召力，對傳統的官僚型組織的理性結構是一種巨大的沖擊。

“現實扭曲力場”的超級表演

管理學者Gardner and Avolio （1998）在《管理學院評論》中曾對這類創始人做出經典的分析，他們認為這些領導者的超凡魅力，來自富有戲劇性的（Theatrical）印象管理過程，這些領導者善于利用企業的舞臺，通過創造新的意義與理想，激發他人去追求領導者描述的愿景。他們往往擁有戲劇的天賦，善于溝通情感，從而感召他人。這一過程包括：取景、編劇、搭臺、演出。

一、 取景（Framing）。有魅力的創業者，能從現實的粗糙的材料中加以挑選，構造出新的可能性，然后對現實以新的“取景”角度進行重新銓釋，從而提升追隨者對自己和公司的存在感和價值感，并為我們描繪出不可抗拒的美好愿景。與喬布斯、貝索斯接觸較深的人，都能感覺到他們身上的“現實扭曲力場”。馬云也一樣，當年在杭州湖畔花園的民居開始創業時，他對“十八羅漢”宣講他創立阿里巴巴的三大愿景。“阿里巴巴未來要成為服務中國中小企業的一家電子商務公司；阿里巴巴在未來要成為市值50億美元的企業；我們要做一家生存102年的企業。”而當時，阿里的創業資金只有區區50萬元。

二、 編劇（scripting）。具有超凡魅力的人往往能利用各種符號、類比、比喻以及故事進行溝通交流，勾勒行動綱領，例如馬丁·路德金一句“我有一個夢想”的編劇就激發了上個世紀80年代影響深遠的民權運動。馬云也是一個善于編劇與溝通的人。在今年春天寫給員工的內部郵件上，馬云首次指出阿里未來10年的目標，就是建立數據時代中國商業發展的基礎設施：“未來3年，全中國有多少傳統企業等著擁抱無線商業，有多少新商業領域我們可以去推動創新……不要忘了我們每天都在爬山。” 創始人的編劇能力，能在員工以及利益相關者中建立起”集體潛意識“。與雷軍在粉絲中建立集體的狂歡一樣，編劇重新定義了領導與下屬的關系，其中包括角色扮演、對話、方向設定。

三、 搭臺（staging）。這里是指超凡魅力的創始人通過演講、報告、行動、大眾媒體等各種溝通工具，定義不同角色，導演各種故事。阿里公司內部最有趣的就是金庸小說化，會議室取名“華山論劍”，每一個高管各有花名，如風清揚（馬云）、鐵木真（陸兆禧）、逍遙子（張勇）。武俠小說一個最典型的特征就是打破社會規則，這也反映在阿里的創新精神上。

四、 表演（performing）。馬云是個在各種講臺、舞臺上的超級表演者。在這樣的明星手下工作，各級員工多多少少會有在中國嶄新的電子商務舞臺上表演的高成就感。如果是循規蹈矩的員工，無法在這樣一間每年200%高速成長的舞臺上有突出的表現。這可能也是馬云為何開除95%的MBA的原因吧？阿里引入許多國際級人才，例如百安居中國區CEO衛哲，百事可樂中國區CFO、易初蓮花CEO黃若等高級人才，但這些跨國公司的人才似乎都很難適應阿里的舞臺文化，或許MBA培養的分析、理性的思維，很難適應阿里所推崇的”倒立者文化“（用倒過來的眼光看這個世界）；相反，一直跟隨馬云的十八羅漢有不少成長為鼎柱。所以阿里的員工周轉率雖然很高，但一直保持著創新機變的精神。

對創新的信仰

阿里能否在102年里都保持超凡魅力呢？

從現在看，馬云的冒險精神、非傳統的知識、天生的樂觀精神與阿里的進取文化是非常契合的。例如商務部司長最近公開批馬云，認為阿里以及菜鳥到處建物流基地建倉儲，走歪了。阿里首席市場官王帥的反擊充滿武俠力道：“我們希望在5～8年的時間內，建立一張能支撐日均300億元（年度約10萬億元）網絡零售額的智能骨干網絡。客觀地講，跟西方發達的物流體系相比，我們的倉儲，不是多了，而是少多了……”最近《經濟學家》的數據也表明，中國的整體物流成本高達GDP的18%（美國只有8%左右）， 內陸運輸成本遠遠高于中國企業運輸到美國的成本，正是各級政府的各類陳章舊規使中國的物流網絡各自割據、不成系統。阿里系對傳統物流、金融的沖擊也日漸影響，肯定要引起各類利益集團的反噬。如何團結新的力量、引領系統化的變革、建立更強的生態系統，將是阿里系巨大的挑戰。

阿里集團在最近兩年動作頻頻，收購了高德地圖、蝦米音樂、文化中國、UC瀏覽器，入股了微博、恒大足球、21世紀傳媒、銀泰百貨等。這些為建立以大數據為基礎的新生態系統的努力，成效尚需假以時日。在這些非嫡系部隊中擴展超凡魅力，并不容易。雖然馬云敢于用人，但他的另一面：強烈的反理性、反傳統的“倒立者”色彩，如何轉化為系統中建設性的正能量，尤其在傳統行業中？

從上市的角度看，雖然一部分投資者可能欣賞這種超凡魅力，但一旦公司受到挫折，創始人的遠見受到挑戰，這種超凡魅力就可能會迅速破滅。馬云的老朋友、雅虎的創始人楊致遠就是一個典型的例子。可以想象，10年以后，如果馬云不再有新的創見，引導新的產業變革；而阿里也從挑戰者蛻化為在位者，超凡魅力的演出就有可能成為國王的新衣，成為企業的摧毀力量。這也可能正是創業者理論中“兩難選擇”所在（Wasserman， 2008）。

韋伯提供的第一項解決辦法是超凡魅力的去個性化，例如“通過主教的受圣職禮保證使徒的承前啟后”，或者像民主選舉權過渡。這也是馬云推行類似‘無血緣家族企業的合伙人制度的原因，為了合法化這項制度，甚至高調公開與香港聯交所的矛盾，放棄了去香港上市。

韋伯的第二項建議是推行“理性的紀律”，根除個人的超凡魅力，使組織沿著理性化的方向改造。馬云的管理哲學中，對高管要求有心靈契約，“不相離，不吹拜，務實，相互支持，關鍵時間替對方著想”，“代表著責任，相信，承擔與愛的精神”。但這種理想主義的做法不一定能有效防止阿里內部腐敗行為的滋生，例如一些員工在B2B平臺上假傳貨物清單；一些淘寶員工則內外勾結，一位花名為關羽的VP因受賄260萬元被捕入獄。當員工對創始人不再英雄式的迷醉、忠誠、或者熱誠奉獻時，紀律和公司治理就會成為組織保持競爭力的要件。

不管阿里未來如何變化，阿里創業的15年不僅改變了中國做生意的模式，而且其創立的超凡魅力文化，也激勵更多的新一代創業者走向挑戰舊有規則的舞臺。當更多的創業家在各種公司年會、新產品發布會、甚至大學畢業典禮上像喬布斯“神”一樣地演講、布道的時候，新的信仰正在中國掀開新的文明篇章：

那正是對創新的崇拜、敬仰與追隨。

（孫黎為堪薩斯城密蘇里大學創新創業助理教授，sunsli@umkc.edu； 李涌為布法羅紐約州立大學副教授、創業中心學術主任， 北京大學匯豐商學院客座教授、創新創業中心學術主任，yl67@buffalo.edu。感謝郝智偉的協助）