論傳統媒體融合轉型中的技術合作原則

文｜楊溟

從騰訊與多家媒體合作在重慶、湖北、遼寧、浙江等地相繼打造的大渝網、大楚網、大遼網、大浙網等星火布局，到2014年愚人節淘寶與12家主流媒體首批合作的“碼上淘”，以及眼花繚亂般玩轉同業整合的上海報業等，傳統媒體在轉型中無法回避“合作”這個話題。如何在合作中真正找到共贏、共享、共生、共進之路？在業務合作、資本合作，以及兼而有之的混合合作中，本文僅就個人粗淺理解，闡述媒體在業務層面合作的一些基本原則。

1、對媒體轉型的理解決定了合作的態度與程度

媒體轉型離不開合作，對待合作的態度和程度基于對轉型的理解。

近年來，隨著媒介融合與媒體轉型的升溫，越來越多的媒體通過對外合作謀求自身競爭力的提升。從裝備記者編輯的iphone、ipad、5D等工具設備，到內部資源庫改造、編輯出版系統升級、新媒體平臺建設，以及各種手機報、APP客戶端、二維碼、增強現實技術、官微、微信公號等新媒體產品的開發與運維，O2O、直銷、電商，都離不開各類合作的影子，尤其技術合作的作用越來越得到重視。

而傳統媒體人對新媒體的陌生往往導致對技術的恐懼與依賴，喜“新”厭舊，忽視業務創新，一味追逐新概念產品，在對外技術合作上呈現出盲目性。不少媒體將大量的資金和資源耗費其中，虛擲流水，有年投入數百萬甚至過千萬元的媒體“交了學費”。

同樣由于理解方面的偏差，業務合作也往往沖動有余，審慎不足。

2013年以來，傳統媒體廣告收入下滑控制在20%以內已算不錯的業績。“新聞+廣告”的傳統模式幾乎被顛覆，媒體在傳統時代擁有的新聞信息與廣告兩個陣地上的壟斷代理權被同時消解。廣告訴求直接對應消費者，企業或個人都可以在社交媒體平臺上免費發布消息、圖片和音視頻內容，用戶可以從中高效獲知信息——單向的媒體中心發布模式被全民發布與互動模式替代。

在這樣的轉型中，合作首先基于對自身缺陷與優勢的認識，其次是對未來趨勢的預測與把握。合作未必都基于平等。共享原則基礎上的合作是為達成共贏目的而實施的相互妥協與彼此配合，是對優勢增長的期待。因此如何選擇具有互補性的合作伙伴、如何確定牽手的原則及底線至關重要。

2、合作的基本原則

對媒體轉型來說，未來傳播途徑的競爭將體現在以下方面：

是否具有信源收集、內容獲取、加工編輯的效率及能力；

是否具備恰當的表現與發布多維系統平臺，具備即時到達能力；

是否具備深度影響與經營社群關系的共享、共生與互動能力。

這意味著，需要擁有幫助用戶快速、準確搜索、定位所需內容的搜索引擎；需要能夠準確識別客戶群特征，進行數據挖掘與數據分析的團隊與技術；需要具備對不同的客戶群提供不同內容服務的能力——比如紙媒體能否提供視頻/微電影產品；是否能夠幫助廣告商找到消費者的精準營銷能力，等等。

上述構成未來媒體競爭力的資源核心是數據。通過對那些動態的、包括結構化和非結構化的數據進行統計分析，可以揭示用戶行為習慣及情感需求的軌跡，獲得準確度較高的用戶興趣傾向、個性化需求以及新業務發展趨勢等重要信息。對于媒介融合生態環境下的轉型媒體而言，擁有核心數據、逐步建立自己的數據庫是擺脫傳統生產方式和運營習慣的基本要求。

由此我們可以歸納出這樣的結論，有助于我們形成未來核心價值能力的合作應該得到決策層迅速、有力的支持，反之則要特別謹慎。

這些底線和基本原則至少包括——

(1)、數據沉淀屬權

一些與互聯網門戶合作的傳統區域媒體不僅無權擁有用戶數據的挖掘與運營權，甚至不能將那些與業務關聯的本地化數據沉淀為自己的資源，使合作本質上成為傳統媒體用殘存的品牌公信力和專業團隊為合作方單向貢獻價值，除了在彼平臺上被展示外別無他益。

以“碼上淘”為例。據報道，包括上海報業集團、北京青年報、南方都市報、重慶日報報業集團、楚天都市報等在內的共52家報社宣布與阿里巴巴簽約合作意向書。而僅“碼上淘”的首批12家合作媒體，日均發行量就總計近千萬份。讀者在北京、上海、廣州、杭州、成都、濟南六個城市的報紙版面上，可以看到基于二維碼技術的商品“淘寶碼”。用“手機淘寶”掃碼，就可以在手機上直接完成下單購物和付款等環節，然后坐等商品送上門。有評論稱這就是“媒體+電商”的轉型。事實上這種表面的“電商”試水對于傳統媒體而言有害無益。淘寶的著眼點在于通過區域化合作無償獲得業務推廣，試探O2O及無線支付，以強化消費者移動端消費習慣，增強在移動端上的消費比重和頻次，符合阿里大舉進軍移動互聯網的戰略布局。而傳統媒體不僅犧牲了不斷衰減中的影響力，占用大量版面資源為淘寶做廣告，而且錯過了找到自己核心戰略、發展自身電商業務的時機。在注意力經濟時代，耗費有限的注意力資源是雙倍損失，而耽誤轉型時機，等到一敗涂地再重起爐灶，則往往會錯過一個時代。在這樣的合作中，甚至連傳統團隊以介入學習提升自身新媒體能力都沒有得到實現，只能證明決策層的盲目性和決策機制的嚴重缺陷。

這個時代，已經沒有太多給掌門人淡定試錯的機會。

(2)、入口運營屬權

媒介融合生態的重要特征是行業復合性與跨界思維方式。入口運營屬權就是在跨界行走時具有明確的戰略目標和終極要求，在開放式平臺上爭奪入口運營權。混搭競爭已經不是同業競爭，當我們把價值鏈上的若干合作方吸引過來時，找到各自的位置，建立自己在核心戰略中的獨有優勢至關重要。喬布斯的蘋果是這樣，雷軍的小米也是。為什么不是鏈條上的其他環節留下最燦爛的一筆？因為他不是運營主導者。但那些合作者也各取其利、各得其所，符合他們自身的目標，這就是共贏的法則。

在跨界中爭奪入口權，對團隊的復合能力、創新能力以及跨組織協作水平的要求都很高。運營團隊擁有自己的團隊非常重要，外包服務應側重于非核心業務、或者底層技術開發工作。

以生產環節為例，紙媒體雜志《世界時裝之苑ELLE》根據自己的定位，除打造自身品牌的上百部系列時裝與藝術微電影外，還為廣告主拍攝微電影廣告，形成了自己的獨特的跨界商業模式。在以“ELLE精神”為核心的全平臺規劃中，平媒、電視、網絡、手機等介質各司其職，逐漸將延伸出新的業務與商業模式。

“羅輯思維”的QQ審稿群，搭建在騰訊平臺上，通過互聯網公眾平臺實現跨組織協作。視頻發布前動員粉絲審稿、校對、提意見、做海報宣傳，甚至將采用“眾籌”模式籌資協作搞食品產業。缺乏數據沉淀、沒有組織優勢的自媒體人尚能巧借合作，運營逾百萬粉絲注意力，將入口運營權盡可能控為己用，對于專業媒介組織而言，空間和潛力皆巨。

(3)、資源整合屬權

基于互聯網的社群是媒體未來的運營核心。對社群影響的程度，數據挖掘的深度，分眾營銷的精度，決定了媒體轉型能否找到自己新的生命力。在傳統的信息經營轉向關系與圈子經營的新媒介生態環境中，資源整合屬權指的是O2O活動的運營決策權。

品牌公信力、團隊專業能力是傳統媒體的重要優勢，尤其區域媒體在本地化服務方面體現的策劃創意能力、專業調查采訪能力、表現力和協作能力，都具有明顯的競爭力。這也是門戶網站及新媒體大鱷紛紛謀求與區域媒體合作的原因之一。資源整合能力與全媒體運營能力有很強的相關性，也是專業化組織與一般企業自媒體、個人自媒體區別最明顯處。在社交媒體平臺上擁有粉絲不代表就天然具備關系運營能力，因此運營的組織管理權極顯重要，對于烏合之眾的策劃、組織，游戲規則的設置，都需要相關的智慧、資源與實力。

(4)、產品規劃屬權

有了團隊，有了動態數據，開發怎樣的產品、怎樣才算是好的產品、如何優化產品、怎樣開發出好的產品？前三個問題涉及產品規劃目標、標準評估、導向與機制，都是影響媒體成敗的核心內容。除了“怎樣開發出好的產品”可以外包或招標外部團隊合作開發，其余都應該是媒體主導和控制的。這三個方面做不到“以我為主”，依賴于外部合作，則媒體將逐漸失去核心競爭力。因此建議轉型媒體培養或打造“智庫”或研究院，以此在趨勢判斷、行業分析、產品開發、業務模式研究、業務手段創新研究等方面的核心能力。紐約時報與高校合作的研究院，麻省理工學院的MIT“媒體實驗室”模式都值得我們借鑒。

3、合作的難點和重點

有媒體人抱怨，我們的合作往往也是無奈之舉。因為向新媒體轉型是趨勢，在沒有更好的路徑和模式時，不合作可能連傍新媒體大佬的機會都沒了。假如競爭對手與之合作，我們就可能被領導或同行貼上“保守”“傳統”的標簽。對廣告客戶而言，也失去了創新的魅力。

還有一種觀點認為，對手太強大，所以只能先把自己搞“大”，“抱團”取暖。于是，繼深圳之后，上海又成為“一城一集團”的一線城市。“大小文廣”合了；北京的電視臺和電臺也合了……面對互聯網的競爭，真的非得先把自己搞大？不然無法和百度騰訊阿里一決高下？

從合作標準與原則的角度，可以看出媒體轉型的難點和重點仍在理念與機制上。互聯網思維具體表現在合作上就是——

(1)、姿態。能否以平等、共享、服務的姿態去聽取合作方及用戶的需求，重視用戶體驗，找到與自身核心戰略相匹配的合作點。

(2)、心態。能否擯除傳統媒體長期以來在壟斷環境中養成的甲方心態，把自恃專業、精英的心態歸于對新業務、新變化的適應與學習中去。通過組織流程、考評導向的轉型引導團隊走向不斷創新、自省的文化。

(3)、步態。在探索中動態性捕捉機會、矯正路徑、優化模式、糾偏方向，形成自身特點與定位，使步態日漸熟練、輕盈。

即便是內部合作，也涉及生產方式的轉型，組織與人的合作創新。Thetypist有一篇文章寫新聞的未來，意思是“新聞”和“報道”將分工分離，新聞機構只負責前者，即告訴公眾What；而專家負責事件的解讀和分析，解答What does it means。這種割裂的看法是簡單片面的。但未來媒體內部的生產方式確實面臨變化，將從傳統的報道形式轉為協作形式，比如被采訪者成為約稿專欄作者，編輯的專業化要求大大提升，技術方面的智能化搜索引擎使用，視覺化圖表制作能力，數據分析能力，甚至HR和PR部門協作建立與維護相關專家庫資源的機制，都決定了媒體影響社群的廣度與深度。

在形成核心戰略的過程中，機制轉變與創新尤為重要。以媒體合作轉型調研中涉及的多組合作項目實踐看，最大的問題依舊是觀念和機制問題。許多傳媒人轉型成功，而組織轉型卻難有成功也說明了問題。

此外，在轉型過程中，時間成本是重要成本。對于重要的合作，必須綜合考慮其風險性。

合作，在新的時代賦予媒體新的涵義，也將創造出新的模式。■