實體企業收購網上超市的影響研究①

中國人民大學農業與農村發展學院 陳冰

當前學者對連鎖超市的研究不少，但絕大部分傾向從單方面實體超市或網上超市進行市場分析。對實體超市的研究主要集中在物流體系、選址空間規劃，對網上超市的研究則集中在營銷手段，極少有學者結合線上線下兩方面的綜合運營來對市場進行比較分析。

本文針對沃爾瑪的市場并購行為，將其同時進行線上線下的運營模式與并購前只進行實體超市的經營模式作對比，運用SCP模型分析和成本收益分析，對沃爾瑪并購行為做出解釋，并論述新經濟背景下我國市場深化進程。

1 我國超市行業發展的現狀

首先，是市場集中度。在連鎖百強企業中，前十大超市企業的銷售數據顯示：除2005年有明顯下降，前十大超市企業銷售額占比從2001年54.64%提升至2009年58.86%，呈平穩上升，說明超市行業本身具備一定的壟斷競爭性。

其次，從超市行業的進入壁壘來看，我國超市行業的進入門檻極低。根據我國的工商法規，注冊一個零售企業的最低資本要求只要3萬元，而且明言禁止的條例并不多。總體而言，超市行業還是處在一個競爭程度比較大的水平上。

2 沃爾瑪股權收購行為對市場影響的SCP分析

2.1 市場結構分析

在現代SCP分析模型中，市場行為對市場結構也具有一定的影響。首先，市場結構的主體數量將趨向減少。我國超市行業相比國外超市行業還處于競爭比較大的階段，由于企業進入門檻低，退出經濟負擔相對小，我國現有市場主體數量大且呈現出分區域各自壟斷競爭經營的現狀。在沃爾瑪成功收購1號店，并實行實體超市和網上超市雙線共營的經營方式后，沃爾瑪在超市行業的競爭力明顯加強，不僅可依靠本身規模經濟縮小成本，在價格方面取勝于其他超市，而且還可維持一部分相對穩定的顧客源，提高超市的進入壁壘，并迫使部分超市由于競爭力不足而退出市場，進而減少穩定的主體個數。

其次，市場集中度將進一步提高。在外資擠壓下，國內傳統小型超市面臨強大的市場競爭知難而退，發展成為區域特征明顯的便利店性質超市，市場集中度在大型連鎖超市的擴張中逐步加強。2002年數據顯示，我國超市行業市場集中度CR4為0.0128，CR8為0.0192，還屬于完全競爭行業。經過十余年的發展，超市行業現已表現出一定的壟斷性，以沃爾瑪、家樂福、世紀聯華為代表的大型連鎖超市占據大部分市場份額，導致我國超市行業市場競爭度降低。

2.2 市場行為分析

沃爾瑪的并購行為首先也是一種市場行為，其目的在于增強自身競爭力，將實體超市的物流配送體系與網上超市1號店的倉儲點及網上客戶資源進行優勢互補，擴大其經營獨斷性，實現規模經濟，增加盈利水平。

在超市行業中，市場行為不僅包括本身為達到擴張目的的并購行為，還包括其他超市企業在一定的市場環境下為提升競爭力所采取的營銷及定價行為。由于沃爾瑪集團達到規模經濟，在生產成本上處于優勢地位，可以在實現最大利潤的目標上實施低定價，對其他企業形成壓力，使整個市場低定價，并使部分不能維持盈利的企業退出市場。這種競爭壓力促進整個行業主體尋求成本更低的經營方式，增加企業自主行為。

2.3 市場績效分析

近幾年超市行業利潤率依舊處于低水平，其原因主要在于成本的增加。傳統小型超市面臨成本上升時利潤率下降，但連鎖超市則可以充分發揮其規模經濟優勢。

隨著連鎖超市企業規模擴大，企業采購成本降低。企業物流成本則可以在店面數量增加的情況下，通過提高滿載率來達到單位成本降低的效果。另外，隨著規模的擴大，企業的內部管理也能得以改善，降低其損耗成本。因而，連鎖超市規模的擴大有助于提高企業利潤率，實現規模經濟，從而提高市場配置效率。

3 沃爾瑪雙線共營的規模經濟效應

雙線共營是指沃爾瑪線下的實體超市與線上的網絡超市共同運營的經營方式。

3.1 物流成本內化

沃爾瑪收購1號店之后，充分利用1號店的倉儲配貨系統大大減少了貨物的運送路程，就近發貨，從而減小其運輸成本。除去沃爾瑪本身已經建有的倉儲中心，目前1號店已經在北京、上海、廣州、武漢以及成都等城市建立完備的倉儲物流系統，在全國34個城市建有130多個自配送中心。沃爾瑪收購1號店之后，也將在倉儲成本上進一步縮減，實體超市與網上超市共用已經建成的倉庫，將大大縮減其物流費用。此外，這還將縮減其物流信息及管理費用。共營之后共用信息管理系統，成立統一的信息管理中心將進一步提高物流效率，從而縮小該部門的成本。

沃爾瑪收購1號店實行線上線下共同經營有條件很好地解決了配送時間長、成本高、售后服務無法保障的問題。

首先，沃爾瑪在全國已經建有一個比較完善的倉儲系統，配合加上1號店也已經建有的物儲中心，客戶在1號店網站中所下訂單可以就近發貨，從而可以在很大程度上縮短配送時間并減小物流成本。

其次，1號店雖已建立物儲中心和售后服務系統，但還遠遠不及沃爾瑪在全國建立的服務點。如果沃爾瑪實行在1號店購買貨物可以在附近沃爾瑪實體店享受售后服務，那么1號店的售后質量就可以得到保障，線上超市也將在市場上獲得更大的客戶群，取得更大的市場份額。

由此可見，沃爾瑪收購1號店后實行線上線下雙線共營可以帶來物流成本減小和非常可觀的收益。共營后物流成本的內化，不僅可以直接縮小企業經營成本，還可以在一定程度上爭取到新的客戶源，擴大其市場影響力。

3.2 經營多重收益

此外，收購1號店還將為其帶來額外的收益，主要有社會聲譽收益、門店入駐收益以及廣告附帶收益。

(1)社會聲譽收益來自于沃爾瑪對1號店的收購行為，在擴大了本身的業務范圍的同時，也穩定了一部分的顧客源。目前，在實體超市方面，眾多超市在市場上基本處于完全競爭狀態，沒有達到絕對領先的市場份額。而在網上超市領域，1號店則獨領風騷，基本占據網上超市的全部份額。在沃爾瑪實現對1號店的收購之后，沃爾瑪商品則開始線上線下共營，由于習慣于網絡購物的客戶在實體超市的選擇上更有可能遵循其慣性選擇，這也為沃爾瑪實體超市增加了客戶來源。市場份額的增大將提高沃爾瑪的社會聲譽，為其進入中國市場提供更加良好的市場機遇。

(2)門店入駐收益則來源于1號店對其他品牌的引入，沃爾瑪在收取入駐費用的前提下允許其他產品在1號店網站上進行銷售。類似于1號店中原有的1號商城，允許部分品牌商品在1號店網站中進行銷售活動也將為沃爾瑪集團帶來額外的收入。但目前出于對市場壟斷的擔憂，1號商城已被商務部強制要求剝離1號店。為了提高網站的盈利水平，1號店在預期內必然會增加其他商品的供應以代替原有1號商城的位置。

(3)廣告附帶收益是網站特有的收益。1號店主營商品與沃爾瑪實體超市大同小異，主要集中于食品、化妝品、生活用品以及家電電器的銷售活動。其價格與實體超市相差不大，但物流配送的低費用和迅捷性為其維持了很大一部分時間意識強的工作族。這部分工作忙碌的白領對網絡的依賴性強，對網絡廣告的關注度高。因而，在1號店植入廣告對商家來說也是一個非常具有吸引力的選擇，這也可以為其帶來豐常可觀的廣告收入。

4 從沃爾瑪雙線共營看我國市場深化

1號店的誕生打破了網上超市難以維持經營的神話，截至2012年2月，1號店擁有超過1800萬注冊用戶，超過5400名員工，營業額從2008年的417萬元升至2011年全年營業額達到27.4億。

第一，雙線共營模式推進了競爭領域深化。傳統的超市行業在線下進行競爭，競爭的關鍵因素在于實體門店的運營，網上超市的出現促使實體競爭向綜合競爭轉化。綜合因素的競爭不僅要求實體門店提高競爭能力，還要求線上超市滿足人們的需求，由單一實體超市領域向社會綜合聲譽、線上線下服務質量等多個領域轉變。

第二，雙線共營模式推進了競爭內容的深化。傳統的超市行業把超市選址、產品質量和價格等作為主要競爭要素，而新經濟環境下的超市行業不再局限于產品競爭，更注重服務競爭。以網上超市為例，在商品質量和價格都無差異的情況下，如果其中一家網上超市能在物流方面取勝，即在更短時間內為客戶送貨到家，那么這家網上超市就在服務上取得了更大優勢。因此，新的經濟環境下，競爭內容也將更豐富，質量戰、價格戰不再是商家唯一的競爭方式，服務質量、創新能力，任何對客戶需求的新發現都將成為市場深化的動力。

5 結論

基于沃爾瑪收購1號店的行為做出SCP模型分析和成本—收益分析，得出并購行為將提高市場集中度，市場將向不完全競爭轉變的結論。而關于沃爾瑪通過此次收購行為極有可能造成超市行業的壟斷的情勢，商務部在批準收購行為的同時，通過反壟斷調查對沃爾瑪的收購施以附加條件，限制沃爾瑪的部分行為來規范市場秩序，從而確保整個市場的競爭活力。

總而言之，超市行業的并購行為在一方面改變了市場的資源配置，加劇了市場競爭；在另外一方面，也推動著市場向前發展。由此，市場的領域和內容都發生了變化：市場已經不再局限于傳統市場，網絡技術極大地豐富了這一內涵；產品的內容已經不再只包含商品，還包括市場所提供的服務。企業競爭推動了市場的改革創新，即市場深化。可以預測，市場深化的結果必然是商品和服務質量的提高以及資源配置水平的優化。

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