集團企業資金結算中心的財務集中化管理

冀中能源邯鄲礦業集團有限公司 朱紅衛

集團企業是一種營業性經濟組織，通常以一個或一個以上大型企業作為組織核心，聯結紐帶通常為技術、資產、資本及產品等，參與組織的各個企業均擁有一定的共同利益，企業核心對其他參與企業具有不同程度的限制和影響作用。集團企業經過長時間的發展，逐漸形成了多層次的組織結構，經營規模也越來越大，財務管理工作越來越復雜，經營模式也逐漸呈現出多元化的發展趨勢。在這樣的情況下，如果不加強資金結算中心財務管理力度，強化集團企業的財務管理工作，子公司會逐漸轉變為自主經營模式，各自追求利益，集團整體利益也就難以保障。這樣一來，集團企業將面臨資金管理松散、財務管理力度削弱、財務內部信息不透明及財權層次不分明等財務管理風險，有可能導致資源配置問題，增加集團企業財務支出。如何采取集中化管理模式進行集團企業資金結算中心財務管理，提高集團企業財務管理水平，實現集團企業的持續發展，具有十分重要的現實意義。本文基于此，對集團企業資金結算中心財務集中化管理進行探討。

1 集團企業資金結算中心財務集中化管理內容

1.1 信息集中管理內容

集團企業資金結算中心財務集中化管理中的信息集中管理指的是在信息化的基礎上，集中控制集團企業的財務。采用信息技術對財務實施集中管理，建立一個信息化財務管理系統，嚴格按照規范實施標準管理，采用ERP系統進行財務集中管理，以此提高集團企業的財務管理水平[1]。

1.2 全面預算管理內容

在集團企業財務、經營及投資等活動中，對財務進行嚴格控制，有計劃性地開展財務管理工作，安排各個活動的投入資金，這就是全面預算管理的主要內容。全面預算管理屬于控制行為，可對集團企業資源配置和整體決策起到量化作用，進行集團企業全面預算管理時，必須落實全面預算考核、分析、監控、執行、編制及設置等管理工作。

1.3 會計集中核算內容

集團企業應徹底取消分公司的財務核算職能，轉變傳統的財務管理模式，由集團核心企業統一負責財務核算工作。會計核算內容包括數據集中管理及財務人員集中管理兩個主要內容。首先，應制定會計政策，為會計集中核算提供保障制度，構建統一的核算平臺，以此作為集中核算管理的前提。然后集中管理財務人員，采用會計集中核算管理模式后，對于財務人員，應采用辦公制或委派制實施集中管理。

1.4 全面成本管理內容

全面成本管理是集團企業資金結算中心財務集中化管理工作的重要組成部分，以成本管理為基礎，在該管理模式的指導下，分析現代化集團企業成本動態變化規律，將廣義性、多維性、動態性的全過程成本控制貫穿于集團企業經營管理過程中，從而減少集團企業的投入成本，優化成本結構，降低成本風險。現階段，全面成本管理主要采用的是作業成本法，以此為基礎進行成本管理，采取新型集中管理模式，管理內容包括持續改進、設計模型、成本歸集、作業調研、運行分析、成本庫構建、作業認定等。

1.5 資金集中管理內容

將集團企業的閑置資金和分散資金等，統一集中到集團總部管理機構，實行集中調度和管理，這就是集團企業資金集中管理的主要內容。隨著我國經濟市場的不斷發展，集團企業的市場競爭日益激烈，很多大型企業應運而生，小企業也不斷擴大經營規模，力爭成為競爭力超強的大型企業，為了滿足結算中心財務管理需求，企業應采用資金集中管理模式，包括現金池、內部銀行、統收統支模式、財務公司、資金結算中心及撥付備用金模式[2]。最為常見是資金結算中心管理模式，管理內容包括資金計劃管理、融資授信管理、賬戶管理、資金預算管理、結算管理等。一些大型集團企業建立了財務金融服務管理機構，即財務公司，以此實現各個子公司的財務管理，包括產品銷售、資金運作及資金管理等。

2 加強集團企業資金結算中心的財務集中化管理

2.1 加強財務資金集中管理

首先，應充分利用資金結算中心的職能作用，對集團企業的資金支出進行有效控制，掌握各個下屬公司的經濟走向，對其收支行為進行嚴格的監督和管理。其次，對于閑置資金，應進行統一調配，盡量減少資金成本，實現資金最大化使用效率，合理分配資金，根據輕重緩急，做好資金分配工作，嚴格控制資金流向，若資金支出行為不合理，應予以嚴格監管。最后，加強資金集中調度，對于金融機構進行統一協調，避免資金過度分散，銀行注銷、變更及開戶等工作全權交給資金管理機構進行統一處理。

2.2 做好全面預算管理工作

考慮到集團企業的長遠利益，應對子公司的財務情況進行客觀研究，細致到小的財務行為上，深入分析子公司經濟情況，構建健全的預算指標，為企業長遠發展做規劃。可根據發展戰略，制定集團企業預算目標，對目標進行逐層分解，并依次下達到各個下屬公司。集團企業應根據子公司的實際情況，擬定預算草案，經過審核機構與預算管理部門的預算匯總后，由子公司負責人參與預算調整工作，通過預算管理機構的審核，確認合格后給予通過。

2.3 制定完善的財務管理制度

在集團企業發展財務管理過程中，應建立健全的管理機構，例如設立薪酬委員會、戰略發展委員會及財務管理委員會等，完善各種組織機構，制定管理制度。可由集團企業授權人、負責人或分支機構負責擔任各個管理機構的委員會責任人，保證集團企業的權威性，為總部與子公司和分支機構提供良好的溝通機會，促進其信息交流。另外，還應根據集團企業財務管理現狀，優化資金結算中心財務集中化管理流程，采用現代化管理模式管理企業財務，例如，對于投資雙方管理，可采用垂直化管理形式，全面落實資金結算中心財務集中核算管理措施，構建一個集團企業財務管理平臺，采用更有效、控制力度更大的管理模式。

2.4 實行財務總監委派制管理模式

以產權關系作為基礎依據，由集團企業作為出資人代表，實行財務總監委派制管理模式，向控股子公司及全資子公司各自派任一個財務總監，對子公司的財務政策和經營管理策略進行全面監管，當子公司負責人出現有損集團企業利益的行為時，可由財務總監負責勒令其進行改正[3]。除此之外，財務總監還具有其他管理權力，身兼數職，例如：有資格參與子公司投融資決策，有權予以支持或否定；定期向集團企業匯總子公司的經濟情況，對于子公司一些重大決策，財務總監必須如實匯報給總部；全面監督子公司的財務管理工作，包括財務管理機制的構建。

3 結語

綜上所述，在集團企業資金結算中心財務管理工作中，應徹底轉變傳統的分散式管理模式，逐漸采用集中化管理模式進行財務管理。另外，還應利用網絡技術，建立財務網絡管理平臺，充分利用網絡技術，建立財務管理平臺，對集團企業資金進行統一管理，合理配置資源，實現財務資源的最大化利用，從而降低財務管理風險。

[1]戴劍璐.如何更好實現保險公司省級財務集中化管理[J].現代經濟信息,2011,10(02).

[2]鄒靜雅.集團管控中的財務集中管理模式分析[J].中國高新技術企業,2011,02(01).

[3]劉曉婧.財務集中核算在現代企業中的作用[J].經營管理者,2010,08(01).

[4]劉洪剛,李慶玲,李蕾.通過建立資金結算中心強化集團資金管理——記福田汽車資金管理系統改造[J].機械工業信息與網絡,2007(4).