淺析油田企業人力資源管理存在的問題及對策建議

張建宏(勝利石油管理局電力管理總公司 山東 東營 257000)

近年來，受中石化、油田控制用工總量和人工成本，提高勞動生產率的新形勢要求，進一步加強企業人力資源管理、挖掘人力資源潛力已成為一項重要課題。本文通過對當前企業人力資源管理現狀進行分析和梳理，找出了用工配置不夠優化等問題，并針對這些問題，提出了相應解決對策及管理建議。

一、當前企業人力資源管理方面存在的主要問題和矛盾點

1.結構性缺員矛盾較為突出，隱性缺員與顯性缺員問題同時存在

（1）年齡結構偏大

由于歷史及現實原因，目前大多油田企業職工平均年齡偏高，在電力安裝等崗位，因年齡和身體傷病等原因，有些職工只能從事一些力所能及工作，工作質量和效果無法與其他在崗職工相比，顯然已不能勝任一線工作強度，但由于目前一線人員退出機制不完善，造成表面一線人員數量與實際用工存在隱性缺員問題。

（2）一線技能操作人員和技術骨干補充不足

由于油田嚴格控制用工總量，每年招用人員從數量到專業，均遠低于實際需求，并且有些員工綜合素質也不能滿足生產一線發展需要，從而導致年輕一線技能操作人員和技術骨干已相當缺乏。

（3）基層單位內部勞動力配置不夠優化。

部分基層單位崗位設置不規范，存在超標準配備后勤人員問題。如有的一線人員專職負責本可兼職的資料員、材料員等崗。這樣做弊端一是這部分崗位短期工作量較大，但長期看不飽滿，且導致一線人員減少；二是其人事關系不變，基本薪酬按原崗，造成同崗不同酬，不利于隊伍穩定；三是造成崗位設置和定員管理失控，勞動力配置不能實現最優化。

2.基層單位在管理上存在一定程度畏難情緒，導致管理不到位和管理缺失現象發生

人力資源管理水平高低，很大程度上決定了有效勞動力總量。少數基層管理者，一味強調職工思想意識變化、勞動力老弱病殘等客觀因素，而對解決辦法考慮較少。用工管理制度落實不到位，靠人情辦事、憑感情干活現象時有發生，導致有效勞動力減少，勞動效率降低，加劇了結構性缺員矛盾。

3.思想認識不到位，影響職工工作積極性

工作環境的艱苦、工作內容的險累和年齡的不斷增長，會使一線職工思想和行為上產生“疲勞”心理，直接削弱其工作積極性和主動性。

其次，受社會上重學歷文憑、輕職業技能錯誤觀念影響，許多職工片面認為：工人技能再高，也成不了人才，社會地位還是較低。于是工作動力不足，責任心日趨弱化，“差不多就行”似乎成了有些人相互教導的箴言。

4.職業生涯規劃預期與現實間的差距，影響了部分人員工作積極性

目前職業生涯規劃主要體現在技術技能等級提升和崗位晉升方面。技能操作崗職業通道多局限在技能操作崗，由于高技能崗名額很少，所以有些人考取技師資格后，如在崗位上得不到進一步提升，則工作積極性會受到一定影響。管理技術人員也會有這方面問題，但由于他們大局意識較強，所以影響相對較小。

5.績效考核力度不大，激勵作用不足

由于穩定等原因，各單位獎金二次分配力度不大，技能操作崗位最高與最低差距不大。管理技術崗績效考核在很多單位并未真正開展起來，其工作開展程度和完成質量很多時候靠行政指令和自覺性。激勵不足帶來了一些嚴重后果，如職工出工不出力、工作積極性不高等現象，制約了工作效率的提高。

二、解決當前人力資源管理問題的對策及管理建議

1.加大勞動力跨單位流動和勞動力結構優化調整力度，緩解勞動力缺員問題

一是加大薪酬分配向艱苦一線生產崗位傾斜力度，拉大一線與二三線用工收入差距，引導職工向一線流動，充分發揮薪酬分配對勞動力配置的引導作用。二是繼續完善跨單位勞動力流動機制。以生產需求、用工總量余缺等因素為依據，打破單位間局限，實現勞動力有序合理流動。三是加大勞動力結構優化調整力度，推進崗位化管理，撤并工作量不飽滿崗，杜絕因人設崗，做到勞動力與崗位相匹配，最大程度減少用人成本。同時結合有關政策，規范艱苦一線、工傷等人員退出方式、途徑，提高有效勞動力水平。

2.重培訓、抓技能，強化針對性訓練，向培訓要資源。

人員素質不高或不均衡，是造成勞動力緊缺的重要原因之一，在人員數量一定情況下，進一步提高培訓質量和針對性，是內涵式提高人力資源保障水平的重要渠道。

對管理人員要進行人力資源管理、創造力提升、成本核算等專題培訓，對技術人員重點要在新技術、復雜施工措施等方面，對技能操作人員要短期技能培訓與長期素質培養相結合，通過多種形式不斷提升各類人員履職能力和業務技能水平。

通過培訓，使人人都成為行家里手，公司人力資源得到良性開發，則人力資源充裕度會大大增加。同時要完善培訓、考核與使用相結合、與待遇相聯系的激勵制度，使培訓工作緊跟公司發展步伐。

3.加大績效考核力度，最大限度調動職工積極性，提高勞動生產率

要實行全員績效考核，并把管理技術人員納入在內。績效考核內容要圍繞生產經營中心工作；量化指標要具有先進性和可操作性；獎懲方法應與指標設置原則一致，獎懲額度要與貢獻率成正比。

為加大績效考核力度，建議自基本薪酬中拿出1/3（約一千余元）與獎金一起二次分配，使大家從意識上將單位“發”工資轉變為職工“掙”工資，減少“出工不出力”現象，更利于發揮薪酬杠桿對人力資源分配的引導作用，最大程度調動職工積極性。

4.以“競爭上崗”為核心，建立科學、公開的人才選拔制度

在人才使用上完善競爭機制，切實提高職工報酬、晉升、技能開發、激勵等工作科學性。管理技術和高技能崗位要實行競聘上崗，真正實行能者干，平者讓。特別是新分配高校畢業生，不能實習期滿自動上崗，要為不同類型和能力的人提供施展才干的公平競爭環境，形成良性人才競爭機制。實現用人過程優勝劣汰，人力資源開發才能見效，各類人才才能脫穎而出。

5.加強企業文化建設，錘煉職工思想，重建“鐵軍”作風。

首先要大力開展核心價值體系教育，引導職工樹立正確人生觀、價值觀；持續強化勝利精神和石油工人優良傳統再教育，激發職工主人翁責任感、使命感；不斷深化形勢任務教育和敬業樂業教育，讓職工與企業發展同呼吸，共命運。

第二，要從轉變職工思想觀念入手，消除職工思想誤區，牢固樹立技能人才也是人才理念，大力宣傳技能人才在企業發展中的重要作用和突出貢獻，使其感受到自身價值，樹立愛崗敬業主動性和自覺性。

總之，通過不斷加強人力資源管理，及時查找管理漏洞，夯實管理基礎，深入內部挖潛，才能為下一步深入開展精細管理、開拓創新工作理順思路，找準方向，才能逐步實現公司用工總量控制、提高用工效益和勞動生產率的總體目標，才能大力推動公司地穩定與發展。

[1]胡紅衛，國有企業人力資源管理存在的問題與對策[J].中國行政管理，2006.2.

[2]華茂通咨詢.現代企業人力資源解決方案[M].北京:中國物資出版社,2003.