淺議中國石油企業在伊朗如何實施本地化

鄭光然(中石化勝利石油工程有限責任公司)

改革開放后，大型中國石油企業實施“走出去”戰略，向海外積極擴張。伊朗作為中東地區的能源大國，吸引了中國石油、中國石化、中國海油等眾多石油企業參與其中的能源項目投資、開發和建設。

經濟浪潮的全球化，也意味著市場的全球化。全球化或者說國際化是企業認同全球理念，擁有國際標準，獲得國際認同的過程。在當前全球一體化的背景下，中國石油企業要想成為國際化企業，在全球獲得價值認同和市場份額，就必須認同全球公認的理念和標準，并以之來要求自己，度量自己，約束自己，向全球市場提供優質可靠的產品和服務，最終被國際認同。

本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。

“國際化”和“本土化”是一個問題的兩個方面，實現國際化是石油企業的終極的戰略目標。為實現這一目標，石油企業必須適應各國目標消費者的差異性需求，最大限度地實現國際化與本土化的有機結合。 因此，樹立走國際化道路與實現本土化融為一體的戰略理念，是十分必要的。

一、中國石油企業在伊朗本地化程度低的原因分析

中國石油企業進入伊朗之后，存在著水土不服的問題，入鄉但不隨俗。伊朗本地化程度還比較低，主要有如下幾方面原因：

1.沒有核心技術，整體業務能力不強

綜觀在伊朗的中國石油企業，無論是中國石油，中國石化，還是中國海油，至今還沒有一家企業在伊朗能夠做到本地化程度最大化。雖然各石油企業實施本地化的口號很多，但沒有具體的執行策略或規劃。由于沒有核心技術，我國的石油企業仍然采用的是人海戰術，所有的人力資源、設備資源、管理團隊很大程度上依賴國內大后方的支持和動遣，難以按照伊朗法律規定的當地化比率要求執行，面臨巨額罰款的風險；伊朗因受西方國家制裁，給中國石油企業提供了“乘虛而入”的良機，但中國石油企業提供的工程設備材料所采用的技術標準和質量標準，有的采用中國標準，即使采用了國際標準，產品說明書、質量保證書又是中文編寫的，這大大降低了中國石油企業在伊朗的聲譽；管理模式、管理手段帶有明顯的中國特色，與國際慣例有較大差距；對當地分包商不能有效的進行控制管理，無法將我方的安全理念、質量要求、工期進度要求有效的貫徹始終；許多石油企業對當地雇員的管理難于駕馭，只能大量依賴國內動遷人員，因工作許可指標不足，違反伊朗勞動法律法規，私下從伊朗北部濱海經濟貿易開發區通過中介辦理“貿易”工作許可，然后轉到伊朗其他地方從事石油工程項目作業。（“貿易”工作許可僅限于在經濟貿易區從事經貿活動使用，不得在伊朗其他地區從事其他業務）。施工企業低、老、壞的通病還帶出了國門，嚴重影響中國石油企業在伊朗民眾中的形象。一旦伊朗封鎖被解禁，西方石油巨頭進入伊朗石油市場，中國石油企業面臨被趕出的危險。

2.沒有響當當的品牌

縱觀許多跨國公司如微軟，蘋果，殼牌，寶潔，三菱重工，上海大眾等，以及他們的產品，在我國家喻戶曉，贏得廣大消費者的喜愛，相當程度上得益于他們品牌的營銷成功。在企業營銷策略中，他們在品牌本土化方面深下功夫，從代言人選擇、品牌廣告詞的編撰、品牌的宣傳推廣等方面都致力于與中國的文化、社會風俗、消費習慣和價值觀等相適應。而中國石油企業卻羞于宣傳自己的產品，更不敢打起自己的旗幟。而且在伊朗能夠叫得響的產品十分有限，知名度也不如西方國家公司高。受國內安全教育的影響，中國石油企業一般都是關門謝客，很少象西方國家企業在中國市場那樣，主動出擊，在當地媒體做廣告。

3.單打獨斗，實力較弱，資金短缺

以中石化為例，在伊朗從事作業的單位有十幾家，分屬于不同的經濟實體或分公司，很難形成合力。中石化國際石油工程公司伊朗分公司牽頭的油田作業項目，涵蓋了物探、鉆井、錄井、泥漿、海工、測井等眾多家單位，各單位由于資金實力薄弱，不具備依靠自有資金發展對外投資或開拓市場的能力。由于受美國等西方大國的嚴厲經濟制裁，中國及全世界的銀行業都不原意與伊朗銀行有資金往來，伊朗經濟面臨嚴重的困難，美元外匯奇缺，通貨膨脹嚴重。伊朗境外的資金進不去，境內的外匯出不來，各石油下屬單位在伊朗資金運作十分困難，承攬工程運作費用高且更加困難。

4.人才匱乏

發展國際化戰略，實施跨國經營，需要大量的技術、管理、法律、財務、營銷等方面高素質人才。擁有跨國經營人才的數量是衡量石油企業國際化程度的一個重要指標。據統計，美國跨國公司具有國外工作經歷的企業經理比重為32%；日本為19%；歐洲為47%；西方資本主義國家大多還具有天然的世界通用語言優勢；我國石油企業由于受傳統體制因素影響，人才待遇和培訓遠遠不如外企，造成人才大量流失，高素質人才又不原意進來。有經營管理經驗，又懂英語的人才奇缺。以中石化雅達EPC項目部為例，整個項目部技術及管理人員達到166人，但具備國際工程項目經驗的僅有7人，這還是匯集了公司的精英。由于缺乏高素質的國際化人才，企業在對外合作與投資、項目管理、分包管理及當地雇員管理方面，面臨很多的風險。

二、實施本地化的策略

1.樹立國際化理念，調整國際化思路

國際化不是在國外注冊了多少個公司，也不是產品外銷了獲得了多少產值，更不是引進了幾個國外人才就是國際化，真正的國際化，不是形式上的注冊，不是簡單的外銷，更不是對人才的西化。真正的國際化是建立在人性化和商業化上的國際化。對內，要實行人性化管理，要把員工放在首位，滿足員工的價值需求，培養員工，鼓勵員工、尊重員工，以正確的價值觀來教導員工，并且通過對他們的關懷，讓他們能深切感受到企業的人道關懷和真誠服務，進而和企業融合在一起，和企業成為理念共同體而不僅僅是利益共同體，鼓勵和引導員工生產優質的產品，提供優良的服務，更好地滿足消費者和全社會需求，讓欺詐服務和劣質產品消失于無形。 對外，要遵守商業化規則，必須從思想上、行動上接受國際公認的游戲規則和國際標準，提供全球認可的優質產品和良好的服務。要建立開放、包容、共享、和諧的社會空間，在對待合作伙伴上，更要視為一家人，努力做到心往一處想，勁往一處使，實現互利共贏。

2.加強人才培訓

中國石油企業對國際化人才的培養力度都比較大，但與海外快速的擴張相比，仍然無法滿足需要。在伊朗懂當地語言和法律的人才十分缺乏。在執行項目過程中不得不雇傭比較多的波斯語翻譯，由于翻譯人員對專業方面的知識欠缺，在詞意表達方面存在較大的差異，影響正常的溝通。可以通過中外合作辦學、國內院校和企業聯合辦學、國內專業培訓以及出國培訓等辦法，盡快培養建立一支穩定的會外語、懂專業且熟悉外國法律知識的對外投資、經營、管理的人才隊伍，為“走出去”戰略的順利實施提供支持和保障。

3.加大科研投資力度，形成核心技術優勢

我國石油企業在伊朗承攬的石油工程項目中，大部分關鍵設備如大型發電機、自動儀表、自動控制閥門、不銹鋼分離設備等，大部分來自西方國家，即使從中國采購，也是西方國家在中國的代理商所提供。即使部分大型設備采購來自中國，但采用中國國家標準，在抗拉、抗腐蝕等環境中，無法滿足高硫條件下的使用。為此，中國石油企業要想在伊朗站穩腳跟，就必須加大科研投資，形成核心技術優勢，在產品質量、技術、服務以及品牌等方面練好內功。一定要使中國石油企業在伊朗擁有適銷對路、質量過硬、技術先進適用的產品，同時建立周到的服務體系并逐步培育出自己的品牌。只有這樣，即時西方國家解除對伊朗的制裁，我國的石油企業在伊朗也能很好的生存下去。

4.熟悉伊朗法律政策，制定切實可行的當地化策略和規劃

關于本地化的法律，1997年，伊朗議會通過了《最大限度利用當地資源法》（簡稱Iranian Content Law，ICL）。ICL最核心的是第3條，該條規定：“自本法生效之日起，涉及咨詢、設計、建設、施工及服務等領域的工程項目必須授予伊朗的公司或企業。如果上述授標事實上不可行，在經過執行機構提議并經國家經濟委員會批準后，可以考慮授予伊朗和外國承包商的合資企業，前提是在合資企業中伊朗合作伙伴承擔的工作量不少于51%”。該條還附有兩條注釋：1）合同當事人應當使用伊朗當地生產或者能夠在當地生產和供應的材料、設備和服務。在任何情況下，至少51%的合同價值應當使用國內資源。2）承包商必須分散授標，不得將整個項目的工作量分包給一家分包商。

中國石油企業需要認真研究和對待伊朗政府有關本地化的法律規定，周密制定實施本地化策略和規劃。首先中國石油企業應該做好當地的公司注冊。伊朗法律規定伊朗公司可以和外國公司組成合資企業投標石油回購合同項目。如果中國石油企也與伊朗當地合作伙伴組成的合資企業的股權比例是49：51，該合資企業就符合ICL規定的伊朗當地企業的股份或參與利益不低于51%的要求。為避免合資企業實際運營中的合作風險，可采取如下策略：1）收購合作伙伴股權，變成全部為中國石油企也出資，中方企業實際擁有100%股權。2）在公司管理上，盡可能地減少當地合作伙伴的參與，最大程度掌握公司的控制權。3）在合資公司中不添置大型設備，盡可能多地采取租賃的方式，例如租賃母公司的設備；4）在財務報表上適當安排合資公司的成本與收入，使得合資公司賬面利潤最小化；

其次，選擇有實力、信得過的當地企業建立長期合作關系，主動開展專業協作和聯合，加強溝通，增進互信，共同開發市場和工程項目承攬，實現雙贏。與合作伙伴簽署的合作協議，應認真履行，聯合體權利代表要定期召開溝通會議，加強磋商。萬萬不可朝令夕改。

5.人力資源本土化

人的本土化是最根本最深刻的本土化。人力資源本土化的開發利用,可以極大地幫助中國石油企業快速建立起與當地政府和民眾的關系,為中國石油企業實施產品和市場本土化提供了智力支持；堅持因地制宜、以人為本的原則,重視利用伊朗優秀員工隊伍及管理層，因為他們更能理解伊朗消費者的需求，更能幫助中國石油企業將其中國的比較優勢與伊朗的社會風俗，民族文化習慣相融合，為其在伊朗的發展奠定基礎。

實施人的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。首先需要將用人管理理念付諸實際行動上，在當地雇員招聘、績效考核、晉職晉級、技能培訓等方面，實行人性化管理，關心他們的訴求，在高素質人員的聘用上，要舍得投入。進入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內人才、重金聘請中國CEO等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。 這些策略，值得已經跨出國門的中國石油企業借鑒。其次，關鍵崗位的管理人員、專職服務人員，不建議從第三方人力資源公司招聘，采用勞務派遣模式，而是要采取直接招聘并簽訂合同的方式，增加當地雇員的歸屬感，讓當地雇員能夠安心并真心樂意為中國石油企業工作。

[1]《伊朗石油服務合同本土化》，王建寧，2014年1月9日.