張瑞敏和他的海爾：非職業經理人和國企？

期有很多寫海爾的文章，這很可能源自即將迎來30周年的海爾的推動，但也可能是其首席執行官張瑞敏在6月的一份演講“裁員”引起的波瀾。本文的寫作既不受海爾人（包括它的合作伙伴，海爾人以“在線人員”來稱呼這種人員）的推動，也無意漫談其“裁員論”。

在筆者看來，海爾的轉型的確是中國制造業變革的一個樣本，值得持續的關注。本人未面訪過張瑞敏先生，但讀過一些關于他及海爾的文章、訪談，接觸過海爾工作人員。因此，下邊的文字，不可視為嚴肅的分析，而更多作為萬千聲音中一支自說自話的觀察和感受。簡言之，寫著玩。如蒙惠讀，請不吝指正。

1949年出生的張瑞敏在他1984年，也即35歲時，接掌當時百廢待興的青島冰箱廠后所發生的故事，至少在企業界，已經是知者甚眾。但是，張瑞敏2013年應“動態競爭”理論的創制者、時任AOM主席的陳明哲教授去AOM做主題報告時，他還是講了這段歷史。他的目的，一方面是為了更全面地講述海爾的成長和發展案例，另一方面也試圖展示出自己現在所勉力推動的組織扁平化改革的邏輯淵源。

股東VS職業經理人

很少有人去問35歲之前的張瑞敏是一個什么樣的人。有人在百度里如是寫：“‘文革中屬‘老三屆，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。”在海爾的官方宣傳中，這些都未被認可，至少未被宣揚。張瑞敏講的海爾故事也始自1984。

海爾和張瑞敏本人都較少提及張瑞敏私人事務，除了顯而易見的愛好讀書。此外，他個人也沒有微博賬號之類的東西。這讓人想起德魯克在《我在通用汽車的歲月》序中所描述的斯隆：“盡管這本書包含有說教的目的，但它非常生動、充滿樂趣，可讀性強，講述的是一個人的故事。只是，這個人并非真正的艾爾弗雷德·斯隆本人，而是作為職業經理人模特和典范的艾爾弗雷德·斯隆。”

然而，為什么張瑞敏會砸冰箱，會搞各種各樣的管理模式引進，直到今天進行一個沒有標桿的管理變革，其思想的根源可能還是必須從其35歲之前來挖掘。

人不能憑空擁有一些驚世駭俗的觀念，做出不一般的舉動。

其次，一直以來，有一個關鍵的問題是，張瑞敏究竟持有海爾多少股份？胡潤在2009年排比中國富豪榜時把張瑞敏排除在外，因為看不清他究竟持有多少股份；2013年，胡潤繼續表示，“由于隱身在職工持股會之后，今年我們依然無法評估海爾的張瑞敏與大眾的楊國平的財富。但無法否認的是，以他們為核心的管理團隊控制著大量的財富與資源。”

假如張瑞敏本人并不大量持有海爾的股份，那么他的角色就如同斯隆一樣，是一個職業經理人。斯隆作為COO和CEO執掌了通用汽車35年。

如果海爾是國企，那貴為中央候補委員的張瑞敏的“爵秩”其實比一般央企的領導者還要高一些，但也意味著他必須要在一定的年齡階段退出，而不可能像王永慶、任正非一樣“鞠躬盡瘁”。他的搭檔和副手，楊綿綿女士就在72歲時退休。

如果海爾是集體企業，那他是否退休，可能取決于“集體”的需要和決策。然而，沒有任何跡象表明，海爾是一家典型的私有家族企業。他沒有傳出過他的子女會接班的消息，而任正非所領導的華為公司則經常有這樣的新聞出來，使他不得不出來否定，但人們仍然并不相信。從公開的資料顯示，任正非持有華為的股份比例很低，但是他對華為的控制力、表決權遠遠超過了名義上的股份比例。

如果張瑞敏真的踐行著職業經理人的角色，那他是否像斯隆一樣和同事保持著足夠的距離，是否相信“朋友很容易成為寵信之人，一個首席執行官必須不偏不倚，只能根據業績做出評判”？這是一個非常讓人興奮的問題，但幾乎沒有人公開地談論這件事。但是，在中國人的潛意識里，針對一個極有威權的人如何獲得權力、運用這些權力等等這些問題，都有著非常質樸的答案。

思想家還是變革者一直以來，我都懷疑張瑞敏的內心視泰勒、法約爾這樣的人物為標桿。當然，這不是說他認同泰勒和法約爾。事實上，他在各種內外部演講中，不斷地指出泰勒、韋伯、法約爾的觀點和主張業已過時。我認為他在追求做一個思想家。假如有一天他真的退休了，很可能會坐下來寫一本自己的書，就像泰勒的《科學管理的原理》、法約爾的《工業管理與一般管理》。

很難明確地得出結論說張瑞敏是誰的“弟子”。他對周易有明顯的愛好，但他也對“中國式管理”卻并不以為然，“中國的企業借鑒了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國自己并沒有形成管理模式。”

如果說張瑞敏非要有一個明確的管理哲學基礎，那大概是“管理即人”：從本質上講，購并的文化融合是個偽命題，不能成立！無論任何時候，都不能把自己和他人作為工具，因為人自身就是目的，只要你把人作為目的，這個問題就會解決了。為什么？文化不同都是表面現象，本質上都是希望得到別人的尊重。海爾并購三洋白色家電獲得成功，8個月即止住虧損，就是抓住了“尊重”二字，尊重市場，尊重員工的個人利益，而不是解決什么文化差異。

“人人都是CEO”也罷，還是“網絡化戰略的成敗在于是否每個人都能成為自己的CEO”，一方面，它包含了一種理念，“自由人的自由聯合”，但另一方面，人們原本就是自己的CEO，即使是奴隸，他也是在逃跑求生或忍辱求存間進行了理性權衡。無論技術如何發展，組織的權威仍然存在，也仍然需要，差異只在于，它是個人意志還是集體意志，它是變化，還是固守；它的基礎是專業、判斷，還是權力技巧。

讓我訝異的是，張瑞敏也會使用“互聯網思維”這個詞匯。國內有一批行炒作和營銷之實的“互聯網思維”擁躉。他們的認識相對膚淺，比如，“互聯網的本質就是連接”，這是一句明顯同義反復的論調，這就像“豬的本質在于它是豬而不是人”一樣。

張瑞敏自己的看法是，“互聯網思維和傳統思維最大的不同主要有兩點：一是零距離，二是網絡化”，由此衍生出來的做法是：“互聯網思維對傳統制造業企業可能就是意味著一種顛覆。我理解這種顛覆是‘三無：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。”

這些觀念和理論多多少少知易行難、少易多難。真正的思想家，當然要有哲學層面的終極理念和願景，但如果沒有實現的路徑，就多少只降格為一種“夢想”，例如，“天下為公”，它美麗動人，但施行起來非常困難。那么，博采眾長并獨立思考的張瑞敏的理念是類似“天下為公”這樣的理念嗎？我至少看到他在實踐。只是實踐的效果如何，仍然值得觀察，有待時間的檢驗。有些批評家認為，海爾公司在青島本地并不十分受就業者歡迎，因為累和苦。此外，人們還質疑道，海爾體量雖大，業務繁多，但并無類似iPhone、小米這樣“一招鮮，吃遍天”的產品。無疑，這是一個好問題。張瑞敏的追求是，海爾的平臺上最終會冒出不少類似的創業創新項目。

張瑞敏最近提到一個游戲本的案例。它是以授權賦能的方式被一群年輕人開發出來的，是一個內部創新的案例。

但是，這能否成為張瑞敏整個新管理體系合法性案例，實際上是存有爭議的。很多人大肆甚至無知地運用“顛覆式創新”來形容自己或他人，但實際上，它不過是利基市場的一個暫時成功，游戲本顛覆了誰？從其本源意義，“顛覆式創新”或“破壞性創新”的本質在于，新創事業單元（企業或內部創業組織）要通過新市場開發迫使主流企業陷入困境甚至倒閉。

不過，張瑞敏所做的事情，絕不是某些慣于玩宏大敘事的商業作家所說的“在他重塑海爾的工程中，核心產品的技術創新及企業與消費者的關系再造，并非戰略重點”，恰恰相反，張瑞敏非常重視企業與消費者的關系。從某種意義上說，它是張瑞敏在海爾的變革的根本前提和主線。

張瑞敏也許對自己的理論體系有足夠的自信，但可能還不足以百分百說服他的同僚和同事，所以他不斷地拜會或邀請管理學界的教授或知名國際大企業的領導人來為自己“站臺”或“助威”。郭士納、韋爾奇、馬奇、哈默爾等等人名不斷地出現在他的演講稿中。不是所有人都贊同他，但反對者也不多，更多地表示他所推動的變革是一項非常困難的事情。

總之，竊以為，張瑞敏不是傳統意義上的思想家或學問家，他會接納一些存在爭議的概念，盡管他并不盲從于一些“喧囂系”們的解讀；也可能講一些故事，把它“塞入”被泛化的流行概念中，以激勵自己的支持者。他是各種暢銷書籍的閱讀者和“轉發者”，但并不是一位膚淺的管理時尚跟隨者。

德魯克說，“（斯隆）第一個在一家大型公司里設計出了一套系統化的組織架構、規劃和戰略、評估體系和分工原則——簡而言之，就是一套管理學的基本概念”，也即，開辟了一門學科。海爾已有自己的一套話語體系，但是否開辟了一門學科或范式，今天的人好像并無評判的資格。

他算得上一位能折騰的變革者。盡管我更期待他有一天會整理出一個更像思想家的文本出來。

來源：管理知識在線