對話俞岱曦：有節奏地順勢而為最關鍵

羅雪峰

他將自己的經營思路概括成三點：“借勢”、“順勢”以及“在有條件的時候造勢”

對民生加銀總經理俞岱曦的采訪，就像與鄰家大哥輕松對話。這位溫文爾雅的男人，說話語速平和，娓娓而談又邏輯緊密。顯然，執掌民生加銀基金公司（下稱“民生加銀”）不到三年，他對民生加銀的過去、現在與將來的發展都已胸有成竹。他將自己的經營思路概括成三點：“借勢”、“順勢”及“在有條件的時候造勢”。

借勢

《投資者報》：自2011年你接手民生加銀以來公司的經營情況發生了很多改變，你是如何打開局面的？

俞岱曦：古人打仗，講究“知己知彼”。公司和企業治理也不外如此，對于一家基金公司來說，“順勢”是首先要做的功課，并且明確地知道“勢”在哪？如何借！

我認為借勢可分三個層面——行業大環境的“勢”、集團公司的“勢”以及公司內部的“勢”。具體到我們公司，從整體行業發展來看，我們抓住了政策面、監管層對基金行業發展的支持和有利政策，迅速成立子公司并及時開展專戶業務；從集團公司角度來講，我們最大的資源優勢就是大股東民生銀行，2011年以前公司發展得并不好，股東方就下決心要搞好這個公司，這個“勢”我們也借到了；從公司內部情況來看，在董事長萬青元到任后，在他的領導下，公司經營層、中層及員工們擰成了一股繩，大家干勁十足，憋著一口氣一定要把公司做大做強，這是我們得人心的“勢”。

在這樣萬眾一心、背水一戰的環境下，盡管這幾年股市大的環境與前幾年相比沒有什么大變化，但是民生加銀第一階段的工作目標——“攤大餅，鋪攤子”做得比較好，盡管接手之前民生加銀虧損嚴重，但是我們堅定信念，一直在招人，在擴大產品線，經過大家的齊心協力，2012年我們不僅成功扭虧，還盈利了近1000萬元。

《投資者報》：你來之前，大股東的類似支持也是存在的，可公司卻每年虧損近5000萬，你的不同之處，是否與曾在銀行系基金公司擔任要職的經歷有關？

俞岱曦：首先，我認為在大的環境下，平臺的作用是大于個人的。前面我也說過了，對我們公司來說，最大的資源優勢就是大股東民生銀行，這是我們最好的平臺，給公司的發展提供了無限可能。公司自萬董事長接手以來，獲得了突飛猛進的發展，而我個人因為曾在銀行系基金公司工作過，可以說比較熟悉銀行的文化及如何撬動銀行內部資源。我自投研出身一路走來，歷經投資總監、副總經理、總經理，各種角色的轉換帶來了不同的體驗和感悟。在來了民生加銀之后，我們和大股東民生銀行的交流與溝通非常順暢。

除了資本金上的扶持，與民生銀行的業務形成優勢互補也成為我們的一大戰略方向。我們開始跳出公募基金，向資產管理公司轉型。2012年，民生加銀提出開展資產管理及專戶業務。董事長萬青元當時對公司的預期，后來都實現了，2012年民生加銀不但扭虧，而且實現了盈利近1000萬。

事實上這就是銀行系基金公司的最大優勢之一。目前來看，包括招商基金、平安大華都開始重視資管業務，其背后都潛藏著銀行大股東的影子，而且銀行系基金公司的風控特別強。這個風控不是說隨便挖幾個團隊、找幾個人就可以做起來。因為對于資產證券化的項目來說，銀行從張三賣餛飩開始，可能就在他那塊做小微貸款，直到有一天他做大老板了，銀行可能跟了張三20年，張三的現金進進出出一直在銀行這里，因此，當張三的資產真有問題時，銀行是有手段的。可是一般的基金公司是沒有的。因為在銀行風險管理是早就成型的一個體系，不是你一個基金公司去挖幾個人能做起來的。

順勢

《投資者報》：除了大股東的支持，你還有哪些管理上的獨到之處？

俞岱曦：我認為順勢而為最重要的是把握好節奏。

從對公司的管理來說，可以分為兩個層次，在公司規模較小、員工較少的時候，經營層的主要工作就是影響人的思想，使大家形成合力；而當公司發展大了，經營層鞭長莫及的時候，建立合理的機制就顯得尤為重要了。當然，面對公司不同的發展階段，是需要配合不同的管理機制的，要把握好節奏。

比如說公司榮譽感。作為普通員工來說，他需要公司的榮譽感、組織的榮譽感，但你這個公司每況愈下、暮氣沉沉，或者在行業中始終墊底，這時候指望著員工有公司榮譽感，指望喊兩句口號就能吸引人才和留住人才，我覺得不現實。

因此，民生加銀總是力圖給員工創造更好的工作機會和更好的收入。而這在一個公司的快速成長期，是可以實現的。因為在公司發展的過程中，一定會有更多的工作機會，原來的小組可能就發展成一個部門，原來的小組長可以變成部門總監。讓員工看到公司的成長過程，并不斷實現與自我實現，這就形成了一個良性的循環，這是民生加銀在第二階段主要要做的工作。

其實要做好一件事情，跟撬動一個東西沒兩樣。首先需要一個支點，這是客觀條件。其次就是你的杠桿有多長。而我們工作的重心就是如何把自己的杠桿變長，民生加銀原來的資源就這么多，杠桿就這么長，但是你把民生銀行接上去了，你的杠桿就變長了。但什么時候接，如何接？這里面有講究，我個人稱之為“把握節奏、順勢而為”，這個問題很關鍵。

打個比喻，原來民生加銀的杠桿是一根木棍，你后面就需要接上民生銀行這跟鐵棍，但原來還是木棍，盡管把杠桿變長了，但你一撬它仍然可能會折。所以我們要做的工作除了接上棍子以外，還需要把這個木頭棍子爭取也搞成鐵棍，至少是包上鐵皮。因此，我們在與大股東民生銀行的溝通中，很少要求民生銀行支援什么，而是更多地去思考我們能借助銀行做什么？最終我們確立了轉型資產管理，做銀行優質產品提供商。

造勢

《投資者報》：除了在內部管理上打提前量，今年以來，民生加銀在專戶和貨幣基金這兩塊也花了大力氣，你選擇這兩個抓手又是出于何種考慮呢？

俞岱曦：從去年底到今年年中，公募基金公司規模排名發生了很大的變化，主要的影響因素是貨幣基金。而貨幣基金大增長的背后是利率市場化。

另外，還在于在貨幣基金發展過程中，我們看到了最有價值的——客戶沉淀?；ヂ摼W思維最核心的部分就是直接與客戶接觸。退一萬步說，這些客戶今天能進到民生加銀的貨幣基金，那有一天股票市場起來了，債券市場大發展了，這些客戶會想起民生加銀，他有可能成為民生加銀其它產品的客戶。所以從這個意義上說，貨幣基金尤其是互聯網貨幣基金基本上屬于兵家必爭之地，也是基金公司給自己造勢的有效途徑，必須好好做。

同時，民生加銀也有這個條件去做。除了背靠民生銀行，民生加銀在固定收益上的能力，在渠道上的能力，以及獲取客戶的能力，都比一般的非銀行系基金公司有比較優勢，所以我們要大力去推動。

《投資者報》：不可否認的是，對于非銀行系基金公司來說，目前發展貨幣基金也沒有什么特別突出的手段，連余額寶這樣曾十分火爆的產品也遇到了壁壘。你認為整個基金行業未來的困境和機遇在哪兒？

俞岱曦：行業目前面臨的困境不少，我覺得很明顯的一點是行業的榮譽感比以前下降了。過去人們覺得基金行業高大上，現在這種感覺越來越淡薄了，而且越來越多的基金經營團隊開始質疑自己存在的價值，這導致了部分人才的流失。

但我是一個凡事往好的方面想的人，個人認為目前反倒是基金行業最好的發展時期之一。確實，如果只看公募基金的話，減去貨幣基金，這些年來全市場的基金公司規模不僅不增長，反而萎縮了。但如果從大資管概念來看基金公司，我們不難發現，其專戶與子公司都在蓬勃發展，而且盈利并不比公募基金這塊差。

此外，站在從業人員角度，我覺得更沒有理由悲觀。據公開數據顯示，截至去年年底，基金公司從業人員1萬多人，而證券從業人員20多萬，算上VC等共40多萬，所以未來空間還很大。

個人認為，在未來的三五年，基金業從業人員、團隊的差異化會越來越大。過去搞金融管制，國家把存款利率，貸款利率都給定好了，包括基金的管理費也給定好了?；饛臉I人員可發揮的空間很小，團隊與團隊之間差異、人與人之間的差異都有限。但隨著利率市場化的推進，優秀的從業人員、優秀的團隊將能夠給貨幣資本帶來更高的、有明顯差異的回報。所以從這點上來說，基金業從業人員也應該打提前量，在自己的業務能力上多下工夫。如果同行們的榮譽感、認同感普遍提升了，那么我們基金行業自己的勢就造起來了。

《投資者報》：你們的目標是“到2016年，公募基金規模力求突破1000億元”，考慮到整個基金行業的現實環境并不樂觀，這可不是輕而易舉能實現的。把規模從幾十億提升到二三百億，并在此基礎上擴至千億，你準備采取復制的辦法，還是準備了什么新辦法？

俞岱曦：這是一個好問題。的確，管理中小基金公司和管理大公司不是一個概念，許多工作需要提前著手、提前布局。二三百億的規模與1000億以上的規模，管理重點的差別非常大。最直觀的差別是員工數量。在二三百億規模時，公司人員可能100人出頭；但1000億規模時，公司人員可能到五六百人，這時開一次全體員工大會都很難召集起來。我們未來的目標是沖刺千億級公司，所以現階段內部管理的重點就放在流程再造與機制建設上。