核電工程總承包模式下材料控制管理探析

郭昊 ＊ 劉艷紅

(中核集團中國核電工程有限公司,北京 100840)

核電工程總承包模式下材料控制管理探析

郭昊 ＊ 劉艷紅

(中核集團中國核電工程有限公司,北京 100840)

本文闡述了核電工程總承包模式中項目材料控制工作的重要作用,總結(jié)了工作中存在的問題以及解決問題的有效途徑。材料控制作為項目控制的一部分是對工程進行科學管理的重要內(nèi)容,通過對設(shè)備材料進度、數(shù)量、質(zhì)量的跟蹤管理和相關(guān)工作的接口協(xié)調(diào)以滿足現(xiàn)場施工的需要,并以此為前提盡量降低材料、設(shè)備的供應成本,為工程項目的總體目標服務。

EPC 核電工程 項目管理 材料控制

工程總承包(Engineer Procure Construct)簡稱EPC，是指工程業(yè)主方選擇一家總承包商負責整個工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運行，提供完整可交付使用工程成果的國際工程承包方式，是當前國際承包市場上技術(shù)較復雜項目建設(shè)通常采用的總承包模式。為適應當前核電大規(guī)模發(fā)展速度，核電工程EPC總承包管理模式應運而生，目前國內(nèi)核電工程建設(shè)大多采用該模式進行管理。

1 核電EPC材料控制的重要作用

在核電工程項目建設(shè)中，設(shè)備材料是最基本、最重要的資源，其供貨質(zhì)量、進度和數(shù)量直接影響著工程的順利開展。設(shè)備材料“適時、適量、適地、適質(zhì)、適價”地交付是按期實現(xiàn)工程總體進度目標的前提和保證，也是減少工程投資費用、實現(xiàn)項目利潤的重要舉措。

1.1 設(shè)備材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)

核電設(shè)備可以分為安全相關(guān)設(shè)備與非安全相關(guān)設(shè)備兩大類，安全相關(guān)設(shè)備的設(shè)計制造需要符合RCCM、RCCE等核規(guī)范要求。部分具有能動安全功能的機械承壓設(shè)備與LS級的非承壓設(shè)備，不僅需要符合RCCM要求，同時還需要進行標準鑒定和事故鑒定。核電設(shè)備的質(zhì)量是整個核電工程質(zhì)量的重要組成部分，是保證工程質(zhì)量的內(nèi)在基礎(chǔ)。由于核電站的特殊性，質(zhì)量問題就顯得異常突出，材料控制工作必須把設(shè)備材料的質(zhì)量放在首要位置。

1.2 材料控制是保證工程進度的前提

在核電工程建設(shè)的不同階段，設(shè)備材料的需求也不同。從土建階段預埋設(shè)備(主要是核島)到安裝階段的主設(shè)備、大宗材料，供應進度滯后對現(xiàn)場施工都會造成較大的影響，如果使得工程整體進度延期，甚至可能導致業(yè)主索賠。

設(shè)備材料交付必須“適時、適量”，與施工圖紙的交付、現(xiàn)場的施工區(qū)域盡可能匹配起來，既要滿足施工進度的需要，又不至于過早、過多到貨造成倉庫的積壓。過早、過多到貨會增加采購和倉儲管理費用，這并不符合工程建設(shè)成本合理有效控制的原則。

1.3 材料控制是費用控制的重要組成

核電項目工期長、投資大，費用控制非常重要。設(shè)備材料的成本約占總投資的60%～70%，對設(shè)備材料成本的控制是實現(xiàn)項目利潤最大化的重要途徑。但是，在追求設(shè)備支出成本最低化原則的同時，必須考慮降低成本的可行性和合理性，決不能為了降低成本而忽視質(zhì)量標準的要求。

2 核電EPC材料控制存在的問題

材料控制通過對核電工程建設(shè)全過程的計劃、預測、跟蹤和調(diào)整等工作實施監(jiān)測，報告最新狀態(tài)。從材料的設(shè)計、采購、供應、庫存等方面為項目提供基礎(chǔ)監(jiān)測數(shù)據(jù)[1]，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并積極協(xié)調(diào)解決。由于核電工程總承包模式剛剛起步，管理體制在不斷完善過程中，材料控制工作存在以下幾方面問題。

2.1 材料控制重要性認識不充分

雖然材料控制對工程的順利實施起著非常重要作用，但部分管理人員對其重要性仍認識不足，材料控制管理理念有待進一步加強。材料控制與項目管理中的費用控制、質(zhì)量控制和進度控制有著密切的聯(lián)系。一是材料采購所需的費用支出在整個項目的支出中占據(jù)著相當大的比例；二是項目設(shè)備、材料的質(zhì)量將直接決定項目的質(zhì)量控制目標；三是施工現(xiàn)場的材料供應是施工項目進度控制的關(guān)鍵，可見材料管理與費用控制和質(zhì)量控制、進度控制相互制約、相輔相成[2]。由于工程材料對于整個工程項目的重要性，材料控制甚至被提出作為項目控制的一個獨立分支，對設(shè)備從采購、庫存管理、發(fā)放、安裝進行全過程的控制。

2.2 材料控制體系不明確

材料控制工作貫穿于核電工程建設(shè)的全過程，涉及到設(shè)備采購計劃管理、設(shè)備接口資料提交、設(shè)備加工制造到貨、設(shè)備安裝移交調(diào)試等各個環(huán)節(jié)，相關(guān)的業(yè)務部門和工作接口也比較多。因此，必須建立責、權(quán)、利明確結(jié)合的管理體系才能取得理想的效果。在材料控制管理體系中，項目控制部是實施責任部門，設(shè)計、采購、施工等業(yè)務部門必須在控制部統(tǒng)一安排部署下開展工作，材料控制相關(guān)人員也必須有相應的責任、權(quán)利及利益相配套的管理體制加以約束和激勵，要層層落實逐級管理，形成一個完整的材料控制管理體系。這些管理方法要做到系統(tǒng)、合理和具有操作性，使得材料控制有章可依、有據(jù)可查。

2.3 項目管理人員統(tǒng)籌管理的觀念不強

目前，在項目管理領(lǐng)域普遍存在一種片面認識，即在項目內(nèi)部，技術(shù)管理人員認為只需負責技術(shù)和質(zhì)量，施工管理人員認為只需負責施工生產(chǎn)和工程進度，設(shè)備采購管理人員認為只需負責采購供貨。表面上看起來工作職責清晰、分工明確，但實際上在材料控制工作過程中并非如此。材料控制不是靠某一個人或一些人去管理的，而是依靠整個項目管理團隊。如果技術(shù)管理人員為了保證工程質(zhì)量而選用可行但昂貴的方案，施工成本必然會增加；如果采購管理人員只從設(shè)備質(zhì)量角度出發(fā)采購沒必要的高標準高價設(shè)備，材料數(shù)量控制的再好也會增加成本。

2.4 不重視材料控制各環(huán)節(jié)接口協(xié)調(diào)

材料控制是一個涉及多方面的綜合管理工作，包括設(shè)計、施工、采購、安裝等環(huán)節(jié)，需要協(xié)調(diào)的部門接口關(guān)系比較多。在項目前期和設(shè)計階段，要充分考慮設(shè)計工作對設(shè)備采購和土建施工可能帶來的影響。優(yōu)先安排采購周期長、制約土建施工的相關(guān)設(shè)計工作，及時編寫設(shè)備技術(shù)規(guī)格書，根據(jù)工程進度計劃將設(shè)備采購、設(shè)計工作納入計劃體系，做到設(shè)計、采購、安裝工作的合理銜接。設(shè)備制造供貨方面，必須加強對廠家的管理，并全程跟蹤設(shè)備的制造進展情況，既要保證設(shè)備的質(zhì)量又要保證安裝制造進度計劃進行。設(shè)備安裝方面要根據(jù)現(xiàn)場的施工情況并結(jié)合設(shè)備最新預計供貨情況，制定合理的安裝計劃，并協(xié)調(diào)安裝單位準備相應的人力物力，既要保證安裝工作的順利開展，又不至于出現(xiàn)窩工誤工問題。

3 核電EPC材料控制的原則

在控制工程中必須遵循如下的原則[1]。

3.1 材料支出成本的最低化原則

材料控制要盡可能的減少工程項目成本的支出，使得項目的效益最大化。在核電EPC工程項目中，材料、設(shè)備的成本所占總投資的比重達60%～70%，對材料全過程的控制是實現(xiàn)項目利潤最大化的重要途徑[4]。但是，需強調(diào)的是在追求材料支出成本最低化原則的同時，必須注意降低成本的可行性和合理性，決不能一味的追求成本的降低而忽視質(zhì)量標準的要求。尤其是有核級或抗震級要求的設(shè)備材料，使用標準絕對不能出現(xiàn)以低代高的情況。

3.2 材料控制全面管理原則

材料控制全面管理的原則要求，材料控制不僅僅是材料控制工程師的事情，而是整個項目管理團隊全員參與全過程管理的過程。只有各個方面的密切配合，材料控制才可能得到有效的管理。同時，材料控制工作也需要設(shè)計、采購、施工等部門的協(xié)作配合[2]，尤其是作為整個工程基礎(chǔ)的設(shè)計工作，EPC總承包項目管理對設(shè)計人員提出了更高的要求。

3.3 材料控制動態(tài)控制的原則

核電工程建設(shè)項目的周期一般長達5～6年，材料控制應重視工程不同階段的中間控制過程。在項目啟動階段，應重點審查材料的技術(shù)規(guī)格書、設(shè)計標準、質(zhì)量要求是否滿足國家或行業(yè)規(guī)范。在項目實施階段，要保證按照進度計劃的要求進行材料的采購和交貨，并對材料的替代、轉(zhuǎn)移和發(fā)放得到有效的控制。

3.4 材料控制目標管理的原則

材料控制過程必須要有明確的目標，目標管理的內(nèi)容應包括：做好目標的設(shè)定和分解；檢測目標的執(zhí)行效果；評價修正的目標并形成目標管理的計劃、實施、檢查、修正的循環(huán)。

3.5 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

材料控制過程對相關(guān)管理人員做到獎懲分明，做到責、權(quán)、利落實到每個人，可極大的調(diào)動工作的責任心和積極性。材料控制部門的主要職責是通過組織協(xié)調(diào)和監(jiān)督服務，滿足項目現(xiàn)場施工對材料的數(shù)量和進度要求，為實現(xiàn)項目的總目標服務。其主要職責是制定項目材料控制計劃，建立項目的材料控制基準，進行項目材料的日常監(jiān)督和跟蹤[3]。

4 加強核電EPC材料控制的途徑

4.1 建立清晰的組織機構(gòu)

材料控制涉及的范圍比較廣，參與的管理人員也比較多，因此，必須建立責、權(quán)、利結(jié)合的管理體系，制定清晰的工作流程，才能保證工作的順利開展。材料控制工作以項目經(jīng)理為最高決策者，項目控制部為責任部門，控制經(jīng)理為責任人，材料控制工程師為主要管理者，其他業(yè)務部門人員共同參與。設(shè)計、采購、施工等部門必須在控制部統(tǒng)一安排部署下開展工作，每一個人的工作職責和范圍進行明確界定，賦予相應權(quán)利，承擔相應責任。

4.2 加強采購計劃管理

設(shè)備采購的關(guān)鍵程序包括采購計劃的制定、設(shè)備質(zhì)量標準的確定、供應商的選擇、設(shè)備的到貨時間和庫存計劃。在核電工程初期和設(shè)計階段，要充分考慮到設(shè)計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點的設(shè)計工作，及時制定訂貨技術(shù)規(guī)格書，根據(jù)工程進度計劃將重要物項采購納入計劃體系，做到設(shè)計、采購和施工的合理銜接。設(shè)計人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，需對供貨商提前進行設(shè)計技術(shù)交底，同時參與訂貨技術(shù)評審工作。通過對采購設(shè)備材料的評審為進一步優(yōu)化選材方案降低投資創(chuàng)造條件，保證供貨質(zhì)量，加快供貨速度。

4.3 材料控制事前管理

設(shè)備供貨延期、接口資料提交滯后是核電工程材料控制過程中出現(xiàn)最多的問題，往往對現(xiàn)場施工造成很大影響。事前管理、預先控制是解決這兩類問題的重要途徑。按照工程進度計劃要求，提前梳理設(shè)備的供貨周期，制定詳細的采購、供貨計劃并進行跟蹤管理，及時分析出現(xiàn)的進度偏差問題，采取必要的應對措施。同樣，對于接口資料提交要求滯后問題，也應根據(jù)工程進度計劃制定相應的接口交換進度表。對于設(shè)計與采購、設(shè)計與建安、采購與建安的接口問題需重點關(guān)注并提前梳理，有針對性的跟蹤控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾偏措施，把對后續(xù)工程的影響程度降低到最小[5]。

4.4 材料控制動態(tài)控制

核電工程建設(shè)周期長達5～6年，必須重視不同階段的材料控制工作。前期階段重點控制技術(shù)規(guī)格書提交、招評標工作、合同簽訂等過程。在施工建設(shè)階段，緊緊圍繞現(xiàn)場施工進度合理安排設(shè)備供貨，對于因施工較快而需要提前交貨的設(shè)備，發(fā)提前交貨預警函。在安裝階段，嚴密監(jiān)控設(shè)備的安裝和材料使用情況，對材料的替代、轉(zhuǎn)移和發(fā)放有效進行控制。

4.5 使用專業(yè)管理軟件

隨著計算機技術(shù)的廣泛應用和工程管理水平的提高，材料控制管理理念得到了深化和完善，工作內(nèi)容也有了新的范疇。使用材料控制軟件是加強材料控制管理工作的重要途徑，從設(shè)備材料的采購、監(jiān)造、倉儲等過程進行跟蹤管理、數(shù)據(jù)查詢、報表匯報等工作。工程建設(shè)領(lǐng)域比較成功的材料控制軟件有Marian、Focus等，實踐表明使用軟件進行材料控制是一種行之有效的方法。

4.6 借鑒已有的經(jīng)驗措施

在工程施工過程中應建立良好的經(jīng)驗反饋機制。根據(jù)核電工程建設(shè)的特點，并結(jié)合工程實際開展情況，充分借鑒國內(nèi)外同類型核電站的建設(shè)經(jīng)驗，制定有針對性的材料控制管理措施。針對設(shè)備材料控制中出現(xiàn)的問題，做好經(jīng)驗總結(jié)工作，對后期可能出現(xiàn)的問題提前進行預判，制定應對措施，不斷完善材料控制各環(huán)節(jié)工作，提供整體管理水平。

5 結(jié)語

材料控制是核電工程總承包項目管理中的重要內(nèi)容，是保證工程施工進度、費用控制和質(zhì)量控制的重要前提。材料控制工作要遵循一定的原則，盡可能做到全面、合理、有效控制。在工作過程中建立經(jīng)驗反饋機制，提高管理水平，建立完整的材料控制工作程序，加強材料控制管理是提高核電工程管理水平的重要途徑，對項目管理目標的實現(xiàn)和強化成本管理工作都具有重要意義。

[1]趙士進,沙裕.Marian材料控制在EPC項目管理上的應用.化工設(shè)備及管道,2008,45(6)：64-66．

[2]李羅秦.EPC總承包項目的材料控制.工程建設(shè)與設(shè)計,2003,(6)：29-31．

[3]李健.項目管理中的材料控制.化工設(shè)計,1998,(6)：52-54．

[4]曹守林.淺談項目管理中的材料控制.石油化工設(shè)計,2004,21(2)26-28．

[5]何海虹.總承包項目的設(shè)備材料管理.化學工業(yè),2008,26(1)：34-3 9．

郭昊(1982—),男,工程師,碩士,從事于工程項目管理工作。