核電總承包單位項目部提升協作辦法探索

胡恩富　吳占江

摘 要：核電站的建設周期較長，目前國內外單臺核電機組的建造工期普遍為60～70個月，如果按每個基地建設4～6臺機組計算，將持續更長的時間。因此，各部門間的協同配合至關重要。如何提升配合意識，推動問題的妥善解決，是核電建設管理部門一直以來的困惑和難題，對此提出了解決辦法和措施，以供借鑒、參考。

關鍵詞：核電；協作；項目部；投訴

中圖分類號：F426.61；F426.23 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）13-0082-02

核電站的建設涉及到的內、外部單位眾多，包括設計總包、分包單位，設備采購、制造單位，土建、安裝單位，施工、調試單位，核電業主公司等。項目部內、外接口眾多，要求核電總承包單位要做好協調、協同工作。根據國外權威機構研究，協調配合、協同管理在影響核電建設工期推進的重要因素中的比例達到10%.因此，如何進一步提升項目部內部板塊間協調配合的力度，加強協同配合，是核電工程建設中的重要課題。

1 項目部內部協作方面的問題

通常核電總承包單位施行矩陣式運作，設立多個現場項目部對核電建設進行管理，由于矩陣式運作實行前、后臺管理，其總部后臺統籌調配各項目資源，并負責派往各部門項目部前臺的管理人員。因此，現場項目部對于各部門人員管理的難度加大。另外，由于國內核電項目前期準備的周期偏短，通常拿到小路條（即發改委批準可以開展前期工作）到正式開工（FCD）僅需要17～24個月，但設計文件準備和設備采購準備不足，導致建造階段的設計、設備問題頻發，還可能出現進度不匹配的現象。核電總承包單位在協作配合方面經常碰到的典型問題有：①核電業主公司提出的現場改造等問題，常常涉及設計、設備采購、施工和調試等方面，單個部門無法完成，無法落實牽頭責任部門；②總承包單位個別員工服務業主的意識不強；③部分業主公司提出的問題無法快速解決；④移交接產過程中，對于業主公司在檢查中提出的部分問題，總承包單位內部無法明確責任分工；⑤部分員工在工作過程中承諾完成的任務執行不到位，溝通和解決問題不及時、不主動；⑥設計圖紙、設備供應無法滿足現場計劃的需求；⑦工程節點拖期，各部門無法進行延誤責任界定。

2 提高項目部協同配合的辦法

2.1 制訂內部投訴管理規定

2.1.1 明確責任范圍

主要針對項目部內部各方責任不落實、推諉扯皮、態度粗暴進行投訴，內部所有員工均可以投訴。主要分為以下四類：①責任落實問題。指沒有履行自己的職責，或找各種借口推諉、不執行或拖延執行任務的問題。②協同配合問題。指未按照項目部分工安排，與其他部門員工配合不到位，對于自已承諾的任務拒不響應或者響應不及時的問題。③服務態度問題。指在工作中態度惡劣、粗暴、不理不睬或出言不遜的問題。④工作規范問題。指在工作中違反項目部的任務安排、技術文件或者公司相關程序規定，給對方工作造成麻煩或不便的問題。

2.1.2 進行投訴分級

要將投訴進行分級，造成重大影響的為重大投訴，其他為一般投訴。以下范疇屬于重大投訴：造成輕傷事故、消防事件、交通事故、環境污染、設備設施損壞等較為嚴重的安全和質量事件；可能導致重要里程碑節點延誤的事件；

造成較大成本損失的事件；引起外部單位投訴的事件。

2.1.3 公布投訴結果與實施處罰

要對投訴結果進行公布，并制訂處罰措施。項目部內部要成立投訴處理小組，對投訴進行調查確認。對一般投訴，分管領導要分別談話、調解；對于重大投訴事件的責任人，可采取通報批評、警告、扣罰獎金等方式處罰，并與年度績效考核相掛鉤。

2.2 優化任務管理制度流程

優化任務管理制度流程，對各類任務分級、分類管理，制訂任務管理細則，并全面跟蹤，定期發布任務跟蹤報告督促提醒，提升項目任務的執行水平。

核電建設的各類任務繁多，有項目部層面的任務、各自部門的任務、各類部門與業主召開會議的任務、項目部內部的各類會議任務、業主提出的專項任務、上級單位布置的各類任務等。具體管理辦法分為以下幾個方面：①任務分級管理。要求各會議主辦部門跟蹤好各自組織的會議或其他專項任務，項目部層面進行統籌管理，提供任務管理平臺和管理辦法，并通過定期評價來督促各部門做好任務分級管理。②對于無法協調明確責任的任務，要推動落實并及時明確協調層級。③發布任務跟蹤報告。項目部的項目管理部門要定期發布各部門任務完成情況的跟蹤執行報告，對于未完成任務的進行重點提醒。④任務督辦系統。要開發任務督辦系統，通過系統提醒、督辦、驗證、關閉等重要環節推動任務的執行。⑤任務管理的應用。各部門任務完成的情況，可從側面反映出各部門的工作執行力度，也可以作為項目總經理對各部門年度考核的重要參考依據。

2.3 開展進度延誤責任鑒定工作

要開展進度延誤責任界定工作，對延誤重點里程碑的原因追根溯源，界定責任比例并進行追究。減少板塊間的推諉扯皮，促使其主動解決問題，推動工程建設。

2.3.1 年度進度延誤責任界定

要策劃年度進度延誤責任界定工作計劃。重點針對年度重要節點推進情況，合理設置界定目標和工作頻次，可以考慮以每季度1次或者每半年1次的頻次開展策劃工作。

2.3.2 延誤界定工作的主要辦法

梳理出各類延誤的子要素，根據輕重緩急，設定每一個子要素延誤所占的權重。收集每個延誤要素的延誤證據，并界定每個延誤要素在各部門所占的比例。最終根據各子要素的權重比例，統計出所有延誤要素中各單位所占的延誤比例。

2.3.3 延誤界定工作的應用

通過延誤界定，可以發現各部門在工作中的主要問題，對于每一個延誤子要素可分析延誤情況，在后續機組和后續項目中進行經驗反饋，提前預防。另外，通過對各部門的延誤界定通報，可起到推動各部門加強自身管理、提高工作效率的作用。

2.4 計劃分級協調和動態調整

項目部要推行定期的計劃分級協調和動態調整，實施上、下游進度協同平臺，上游延誤則向下游預警，下游壓力向上游傳遞，提升進度管控與協調的有效性。具體分為以下四個方面：①核電總承包單位要開發上、下游進度協同平臺，平臺要包含上、下游認同的進度計劃，體現上游部門的計劃安排和下游部門的實際需求；②內部要充分應用此協同平臺，及時錄入相關數據并定期維護；③計劃管理部門要定期分析平臺數據，導出上、下游偏差，在內部發布提醒，各部門據此制訂應對措施；④牽頭部門要定期組織召開進度協調會議，以計劃偏差問題為切入點，重點協調各部門推動解決問題。

3 結束語

核電建設屬于國家重點能源發展戰略，其成功建設離不開我國在設計、制造、建造、調試等方面能力的提升，也離不開在管理方面能力的持續提升，以及當前國內多項目、多基地核電建設協調運作效率的提升。核電建設只有在制度、規范、運作上不斷完善，人員、部門以及上、下游的配合下才能更順暢、更成功。

參考文獻

[1]中國廣核集團工程培訓中心.核電工程總承包與項目管理[M].北京：中國電力出版社，2010.

〔編輯：張思楠〕

Abstract： The nuclear power plant construction period is longer； the current domestic and foreign construction period is generally a single nuclear power plant for 60 to 70 months， if the construction of four to six units calculated at each base will last longer. Therefore， coordination between various departments is essential. How to improve with awareness， promote the proper solution to the problem is the construction of nuclear power management department has been the confusion and problems， which proposed solutions and measures for reference， reference.

Key words： nuclear power； collaboration； project department； complaints